Toda grande empresa quer (e deveria) inovar. Muitas criam apresentações bonitas e bem diagramadas, repletas de palavras que estão no hype e tecnologias emergentes que não passam de promessa para o “startup-bingo” do C-LEVEL.

Mas inovação de verdade começa quando a tese sai do PowerPoint e entra na estratégia da empresa. Melhor ainda, quando ela sai da estratégia e muda a rotina das pessoas na escolha e execução dos projetos de inovação.

No meu ponto de vista, é aqui que reside o principal motivo de insucesso das iniciativas de inovação das grandes empresas. Nesta edição, vou “dissecar” o que realmente compõe uma tese de inovação corporativa funcional: aquela que orienta decisões, canaliza recursos e sobrevive à rotina corporativa.

Mas afinal, o que é uma Tese de Inovação?

Uma tese de inovação corporativa é um conjunto estruturado de hipóteses e estratégias que definem onde, como e por que uma empresa deve investir em iniciativas inovadoras, considerando claramente sua visão de futuro, competências internas e oportunidades externas.

A tese de inovação funciona como uma bússola estratégica que orienta decisões sobre quais tipos de projetos inovadores merecem recursos, garantindo alinhamento com os objetivos estratégicos e maior clareza nas ações de longo prazo.

Os 4 elementos-chave de uma Tese de Inovação Corporativa

Uma tese de inovação que sai do PowerPoint e guia decisões precisa ir além de boas intenções. Ela deve conter quatro elementos fundamentais, que articulam visão estratégica com mecanismos de execução real.

1. Áreas-chave de foco estratégico

O primeiro elemento diz respeito à definição das áreas-chave nas quais a empresa pretende concentrar seus esforços e recursos de inovação. Essa seleção deve ser orientada por análise de tendências, mapeamento de riscos estratégicos e oportunidades de crescimento, sempre conectada ao core business e aos desafios críticos da companhia.

Não se trata de categorias amplas como “digitalização” ou “sustentabilidade”, mas sim de domínios específicos e priorizados, como por exemplo: “dispositivos médicos para procedimentos robóticos” (no caso de empresas de saúde), “descarbonização dos canais logísticos (no caso de indústrias e distribuidoras) e “digitalização da jornada do cliente de crédito” (no caso de instituições financeiras, por exemplo).

Essas áreas funcionam como eixos estruturantes da tese e servem como referência para avaliar a aderência de oportunidades externas ou projetos internos ao direcionamento estratégico da empresa, mas não são suficientes sozinhas. É importante que os “critérios de inclusão” e “exclusão” sejam claros em cada item.

Algumas perguntas norteadoras podem ajudar a definir as áreas-chave de foco estratégico:

• Quais são os principais desafios estratégicos da empresa nos próximos 3 a 5 anos?
• Em quais frentes o modelo de negócio atual está mais exposto a disrupção?
• Existem áreas críticas do negócio que hoje têm baixa produtividade ou baixo grau de digitalização?
• Quais tendências (tecnológicas, regulatórias, comportamentais) mais impactarão nosso setor?
• Que tipo de inovação poderia abrir novas fontes de receita ou reduzir custos de forma relevante?
• Em quais domínios temos vantagem competitiva e queremos expandir?

2. Formas de relacionamento com startups e projetos inovadores

O segundo componente da tese de inovação deve definir os modelos de relacionamento que a empresa está disposta a adotar com startups e soluções externas.

Alguns meios de relacionamento incluem (mas não só) aquisição direta de soluções no mercado, investimento via corporate venture capital (CVC), execução de provas de conceito (POCs) remuneradas, co-desenvolvimento, licenciamento tecnológico ou parcerias comerciais.

Não é raro ver empresas promovendo ideathons, hackathons, programas de inovação aberta para alimentar seus funis de inovação e, após a ação, nenhuma conversão operacional se torna real. Nesse caso, a empresa não possui clareza na forma de relacionamento com soluções externas.

Essa clareza operacionaliza o processo de engajamento com o ecossistema de inovação e evita desalinhamentos que costumam comprometer a eficiência dos programas corporativos. Além disso, ao explicitar esses modelos, a empresa facilita o alinhamento interno entre áreas técnicas, jurídicas e financeiras, promovendo uma atuação mais ágil e coordenada na interação com startups.

Essas perguntas apoiam a definição do escopo e das condições de engajamento com o ecossistema:

• Estamos dispostos a investir financeiramente em startups? Com qual estrutura (CVC, fundo, veículo externo)? Temos estrutura jurídica para entrada em capital social de outras organizações?
• Qual é nosso grau de apetite para aquisição de startups como estratégia de inovação? Estamos dispostos a correr o risco de insucesso? A qual preço?
• Queremos fazer provas de conceito (POCs)? Com que orçamento, tempo e critério de avaliação? Como será alimentado esse funil de relacionamento?
• Existem processos internos (jurídico, compliance, compras) capazes de suportar parcerias ágeis com startups? Como iremos avaliar os resultados?
• Como comunicamos ao ecossistema as formas preferenciais de conexão conosco? Como será a aproximação com o ecossistema e posicionamento? Um hub de inovação? Presença em centros e hubs parceiros?

3. Distribuição do portfólio por prontidão tecnológica

O terceiro pilar é a estruturação do portfólio de inovação (sim, porffólio, pois sua tese não deve ter apenas 1 projeto de inovação) com base na distribuição entre os horizontes de resultado (por exemplo, H1, H2, H3 McKinsey) combinada com o nível de maturidade tecnológica (TRL) das soluções envolvidas.

A tese deve explicitar qual proporção de iniciativas será orientada à otimização do core (H1), à expansão adjacente (H2) e à exploração de novas oportunidades disruptivas (H3). Por exemplo, empresas com maior apetite para risco podem ter um portfólio com 20% H1, 30% H2 e 50% H3 enquanto outras mais conservadoras podem ter um porfólio inverso.

Em paralelo, a consideração do TRL (Technology Readiness Level) permite qualificar a viabilidade de execução e o tempo de retorno esperado. Projetos com TRLs mais baixos demandam maior tolerância ao risco e ciclos de aprendizado mais longos, enquanto iniciativas em TRLs avançados podem ser mais rapidamente integradas às operações. Essa combinação horizonte–maturidade torna a gestão do portfólio mais transparente, previsível e alinhada com o apetite de risco da organização.

Aqui o foco é entender o equilíbrio entre risco, retorno e alinhamento estratégico:

• Qual proporção de iniciativas queremos dedicar ao core atual (H1), à expansão (H2) e à disrupção (H3)?
• Qual o nível de risco tecnológico e de mercado aceitável pela alta liderança? Como a alta liderança entenderá o fracasso das iniciativas de inovação?
• Qual o tempo de retorno esperado para cada tipo de iniciativa?
• Estamos preparados para lidar com projetos em TRL muito baixo (pesquisa aplicada, MVPs experimentais)? O investimento está reservado para este tipo de solução?

4. Mecanismos para alimentar o funil de inovação

Por fim, a tese deve articular de forma explícita os mecanismos previstos para alimentar o funil de inovação com novas oportunidades qualificadas.

Isso inclui tanto canais de captação externa, tais como programas estruturados de scouting, chamadas abertas (open calls), parcerias com hubs, aceleradoras ou universidades, quanto mecanismos internos, como programas de intraempreendedorismo, ideação estruturada entre times de negócio ou desafios de inovação direcionados.

A definição desses mecanismos assegura que a empresa mantenha um fluxo constante e estratégico de oportunidades, reduzindo a dependência de abordagens reativas e criando uma postura proativa frente ao ecossistema. A capacidade de alimentar, filtrar e priorizar oportunidades de forma recorrente é o que diferencia uma tese operacionalizada de um documento estático.

A empresa deve entender sua taxa de conversão e sucesso de projetos, bem como a quantidade de projetos esperados na “saída do funil”, para dimensionar a quantidade de novas oportunidades que devem ser alimentadas na “entrada do funil”.

Estas perguntas ajudam a garantir que a geração de novas oportunidades seja contínua e alinhada:

• Quais são hoje nossas principais fontes de novas ideias e oportunidades? Existem programas, canais e meios estruturados de mapeamento e aproximação com oportunidades?
• Possuímos parcerias ativas com hubs, aceleradoras, universidades ou fundos? Faz sentido a aproximação com outros canais?
• Como é feito o scouting ativo de soluções no mercado? Temos responsáveis e metas para isso?
• Há um processo claro de triagem e priorização das oportunidades captadas?
• Estamos cultivando uma cultura interna que incentiva a geração e encaminhamento de ideias?

Em resumo…

… esses quatro elementos tornam a tese de inovação não apenas uma diretriz conceitual, mas uma ferramenta concreta de gestão da inovação, capaz de orientar portfólios, estruturar governança, guiar alocação de recursos e integrar as decisões de inovação à estratégia de negócios da companhia.