O tema dessa edição é delicado.

Comecei a escrever algumas vezes, mas parei. Voltei, revisei, troquei de tema e publiquei outras edições. Mas, acho que devemos debater o tema. Não para apontar problemas ou erros, mas para contribuir com a discussão sobre a efetividade das iniciativas de inovação aqui nesta rede.

Então, espero que você também contribua com a sua visão sobre este assunto. Pegue seu café e vamos ao tema.

O fim silencioso.

O primeiro trimestre de 2025 foi marcado por algumas iniciativas de inovação (hubs, unidades de negócio e departamentos de inovação e novos negócios) sendo descontinuados no país. Alguns anúncios foram públicos, outros discretos até demais. Diferentemente do “buzz” gerado pelo lançamento público dessas iniciativas, o encerramento é, na maioria das vezes, silencioso.

Quando lançadas, essas estruturas costumam vir acompanhadas de comunicados intensos nas redes sociais, press releases em portais de negócios, eventos próprios e ampla cobertura da imprensa especializada. Em contraste, o anúncio oficial de encerramento sai em forma de um comunicado direcionado para pequenos grupos de pessoas e empresas específicas e as páginas públicas, portais e redes sociais são silenciosamente descontinuadas.

Não cabe a este artigo (e não é importante) citar nomes de empresas ou iniciativas específicas, mas sim compartilhar um olhar pessoal do que pode estar por trás deste “passo atrás” de algumas instituições com suas áreas de inovação e abrir um debate sobre o tema.

É importante lembrar: encerrar uma iniciativa de inovação não é, necessariamente, um erro. Pode ser um ajuste necessário, um aprendizado estratégico ou até um passo para algo maior (ou diferente, com base nos aprendizados). Mas precisamos abrir debates sobre erros e as dificuldades – e não apenas celebrar as estreias.

As expectativas irrealistas e teses confusas.

Uma parte importante do problema nasce na origem dessas iniciativas. Vejo em muitas empresas que a motivação para criação das áreas, hubs ou departamentos de inovação estão acompanhadas de frases como “fomentar a inovação”, “impulsionar a cultura empreendedora” ou “conectar com o ecossistema”. São frases bonitas, mas genéricas.

“Já que está todo mundo fazendo, deveríamos fazer também”. A superficialidade do conhecimento da alta liderança muitas vezes se resume a entender a área de inovação como realizadora de hackathons, eventos públicos chamativos e construção de uma estrutura moderna com salas coloridas cheias de puffs descolados.

O objetivo (real e mensurável) precisa ser muito mais específico do que isso.

Muitas iniciativas são iniciadas com teses mal definidas (e confusas, ou inexistentes) e/ou expectativas desalinhadas com a realidade operacional da empresa. Para sair do dia “zero” para o dia “um” de operação de uma iniciativa de inovação, seja um hub, departamento ou unidade de negócio, considero que a alta direção deve responder algumas perguntas importantes (mas não limitadas a apenas essas):

• Como (e em qual horizonte de tempo) queremos medir o sucesso dessa iniciativa de inovação? Quais são os parâmetros importantes a serem perseguidos? Ex.: número de contratos convertidos ou novos projetos de inovação abertos; resultado operacional destes contratos para incorporação de novas soluções na rotina.
• Quais serão as formas de relacionamento com o ecossistema de inovação e com os projetos inovadores/startups? O que esperamos de cada um destas formas de relacionamento? Ex.: ao criar um programa de inovação aberta ou aceleração, já temos uma “esteira” de aquisição ou para validação de novos projetos?; Ao realizar um hackathon, tenho os objetivos claros de como vou me relacionar com as soluções propostas?

O entendimento da alta liderança sobre o processo e os resultados da inovação

Ainda relacionado ao tópico anterior, as lideranças seniores costumam valorizar a inovação em painéis, apresentações e relatórios anuais – mas, internamente, ainda resistem a mudanças reais sugeridas nos processos de decisão, orçamento e governança.

Inovação é uma pauta que “vende”, e gera presença em eventos importantes. Existe uma geração de CEOs e C-Level no palco de grandes conferências falando sobre inovação.

Mas na prática, inovação exige autonomia, orçamentos flexíveis, tolerância a erro e uma cultura de aprendizado constante. Quando esses elementos não são garantidos por quem tem poder de decisão, a inovação se torna um esforço periférico: bem-intencionado, mas sem força para transformar o negócio.

E muitas vezes, a inovação pára no discurso!

É muito comum que a alta liderança espere por resultados imediatos e significativos sem que a tese de inovação traduza essa expectativa para a prática. Ao mesmo tempo que espera-se por resultados imediatos, as ações muitas vezes ficam pautadas em eventos fantasiosos representados quase na totalidade como ações de branding: presença em hubs de inovação pelo país, patrocínio de eventos de inovação e missões internacionais. Nenhuma dessas ações, apesar de significativas, garantem resultados da área de inovação.

O desafio não está em criar mais iniciativas, mas em formar lideranças com repertório técnico e estratégico para sustentá-las no longo prazo. E isso nos leva ao tópico seguinte.

O perfil do time e da liderança de inovação.

A forma como as organizações estruturam o time de inovação diz muito sobre o papel que essa área terá dentro da empresa. Vejo muitas empresas formando o time com processos de recrutamento interno – o que, em si, não é um problema.

O desafio surge quando a composição é feita exclusivamente por profissionais de outras áreas (RH, marketing, planejamento, jurídico, tecnologia da informação) que, apesar de muito competentes, nunca lideraram projetos de inovação, tampouco têm vivência em ambientes de alto risco e baixa previsibilidade. O resultado é uma equipe motivada, mas que precisa de um tempo considerável para entender a lógica da inovação – tempo esse que nem sempre é oferecido.

Áreas de inovação devem ser formadas por profissionais de inovação! Transições de carreira são super aceitáveis (e valorizadas), mas quando 100% do time de inovação é formado por pessoas de outras áreas, a curva de aprendizado (e resultado) se alonga.

Muitas vezes, essa curva leva de 1 a 3 anos, tempo suficiente para que a iniciativa de inovação seja descontinuada ou o líder seja substituído, “resetando” toda a estratégia de inovação da empresa. Já trouxe em outros artigos o dado de uma pesquisa de que um gerente de inovação fica em média 3,3 anos no cargo.

Esse dado não é mero acaso.

O ponto crítico é a ausência de profissionais com track-record em inovação, ou seja, pessoas que já experimentaram na prática o ciclo completo de ideação, validação, prototipagem, pivô e implementação. Ex-empreendedores de startups, mesmo que não tenham tido sucesso em sua jornada empreendedora, são excelentes membros de um time de inovação.

Gente que sabe, por vivência, o que é lidar com incerteza, navegar zonas cinzentas, estruturar experimentos e, principalmente, medir progresso quando o sucesso ainda não tem forma definida. Sem essa camada de experiência, a área de inovação corre o risco de se transformar em um centro de iniciativas bem-intencionadas, mas que não geram entrega real – ou pior, que replicam modelos de gestão tradicionais, justamente onde seria preciso romper com eles.

A boa prática aqui não está em excluir o time interno, mas sim em equilibrar repertórios. A pergunta importante, mas não única é:

• Como será formada a estrutura e time da área/departamento de inovação? Tenho um líder/gestor e um time com competências em processos de inovação? Ex.: muitas empresas acabam fazendo um recrutamento interno de outras áreas da organização, montando um time de pessoas competentes em outras áreas do conhecimento, mas sem especialistas com track-record em iniciativas de inovação.

O risco e perfil do Brasil para empresas estrangeiras.

Quando olhamos para o papel do Brasil dentro de grandes multinacionais (que possuem presença no Brasil), é difícil ignorar a realidade: na maioria dos setores, o país ainda é visto como um “escritório comercial”, e não como um polo estratégico de pesquisa, desenvolvimento e inovação em muitos setores.

Isso se reflete nas estruturas locais (geralmente focadas em vendas, marketing e operações), enquanto os centros globais de P&D permanecem concentrados em países com maior estabilidade regulatória, previsibilidade tributária, acesso a talento especializado e fomento à ciência e tecnologia real.

Isso faz com que as estruturas decisórias relacionadas a venture capital e/ou áreas de desenvolvimento de novos produtos/negócios fiquem concentradas em países desenvolvidos, geralmente onde estão as matrizes dessas empresa.

Além disso, a dificuldade em escalar inovação no Brasil gera um ciclo vicioso: como o país não é visto como um hub estratégico de inovação, recebe menos autonomia, menos orçamento e menos talentos globais: sim, é mais fácil que um talento local se mova para uma estrutura global, do que um talento global venha para uma estrutura de inovação no país.

Essa lógica precisa ser desafiada. Temos um ecossistema empreendedor muito mais vibrante do que 10 anos atrás, problemas complexos que exigem soluções criativas, e um mercado que frequentemente demanda inovações antes mesmo dos países desenvolvidos.

Por fim, as startups estão mais exigentes com as iniciativas de inovação.

É importante reconhecer que as startups também amadureceram e, com isso, se tornaram mais seletivas em relação às iniciativas de inovação aberta.

Há alguns anos, participar de um programa corporativo trazia visibilidade, networking e a chance de conseguir um grande cliente através de uma POC. Hoje, muitas startups já entenderam que visibilidade não paga boleto, e que uma parceria só vale a pena se houver tração real, governança clara e orçamento comprometido. Isso mudou o jogo. Já não é mais qualquer edital ou pitch day que atrai empresas em estágio mais avançado.

Startups conversam entre si em uma velocidade MUITO maior do que corporates conversam entre si. Dessa forma, é muito provável que o termômetro da área de inovação de uma empresa já tenha sido medido por um grupo de startups e a notícia tenha circulado na intensa “rádio peão dos empreendedores”.

Elas avaliam se a corporação costuma cumprir o que promete, se os ciclos de decisão são razoáveis, se há uma trajetória clara de cases implementados. O ecossistema aprendeu a diferenciar inovação real de teatro corporativo.

Esse novo perfil de startups mais profissionalizadas, focado em escala e consciente do custo de oportunidade exige que as empresas também evoluam. As corporações que ainda operam com estruturas engessadas, sem agilidade de contratação ou sem autonomia para decidir, vão perdendo relevância como parceiras estratégicas.

Não são mais os melhores eventos promovidos, a maior presença em hubs de inovação, o melhor programa de aceleração que ganha o jogo. São os melhores resultados! Se a empresa não conseguiu engatar alguns cases de inovação nos primeiros anos através de “quick wins”, bem provavelmente a reputação já está contaminada no círculo empreendedor.

Concluindo…

… este texto não é uma crítica. É um convite para um debate com quem “está no front”.

Para você, quais os principais motivos de falha e descontinuidade das iniciativas de inovação no Brasil? Como podemos amadurecer o ecossistema corporativo? Compartilhe suas experiências e insights nos comentários para enriquecer nossa discussão sobre este tema tão relevante.