Grandes empresas enfrentam grandes tensões internas quando escolhem (ou são forçadas a) inovar. A liderança aprova uma agenda de inovação ambiciosa, os desafios estão claros, a pressão por resultados aparece no horizonte (que geralmente é muito próximo).

A motivação (geralmente) é clara: resolver um problema, transformar cultura, aprimorar o portfólio de produto/serviço ou abrir novos mercados. Já a operação, nem sempre. No centro do desafio, uma decisão que nem sempre é tomada de forma consciente: construir do zero, comprar pronto ou co-desenvolver uma solução?

Escolha consciente ou decisão por inércia, essa opção vai moldar não só o projeto em si, mas o modo como a empresa aprende, escala e se adapta ao cenário através da sua área de inovação.

Por trás da difícil decisão.

Muitas corporações simplesmente não decidem a forma de inovar. Inovação à deriva é um risco.

Esse dilema não é uma escolha operacional, pois revela como uma corporação lida com sua própria capacidade de evoluir. Cada alternativa carrega perpectivas distintas e análises específicas, em que executivos devem levar em conta a crença na competência interna da sua organização (ou ausência dela), a velocidade esperada para entrada da inovação no mercado (ou em produção) ou a capacidade de articulação de redes de colaboração genuínas para inovação.

Na prática, muitas vezes essa visão não é clara e a organização não decide. O modo de crescimento (construir, comprar ou colaborar) é reflexo direto de como a organização enxerga o risco, a autoridade e o aprendizado.

Porém, antes de decidir, o processo exige uma camada árdua de descoberta das capacidades da organização, do apetite ao risco, do tempo esperado de retorno do investimento (se houver expectativa de retorno) e o posicionamento real da companhia no mercado.

O dilema “explore vs exploit”.

A inovação corporativa exige das organizações a capacidade de operar em modo ambidestro, ou seja, equilibrar a capacidade de explorar o novo (novos mercados, tecnologias e modelos de negócio) enquanto exploram o que já sabem fazer bem (processos consolidados, eficiência e escala).

Ambidestria é a habilidade rara de manter essas duas lógicas em funcionamento simultâneo. O desafio? Elas exigem estruturas, culturas, lideranças e métricas completamente diferentes. E essa tensão é exatamente o que fragiliza a maioria das decisões estratégicas de inovação em grandes empresas.

O dilema entre “explore” e “exploit” está no centro da maioria das decisões estratégicas mal resolvidas em grandes empresas. “Exploit” é o processo de extrair valor de processos estabelecidos, otimizar recursos, repetir o que já funciona. É onde moram a eficiência operacional, a previsibilidade e o ROI de curto prazo. Já o “explore” é operar em terreno desconhecido, testar hipóteses, correr riscos, tolerar erros, apostar em algo que ainda não está validado.

E a decisão estratégica está em entender a quantidade de energia (e dinheiro, recursos, pessoas e tempo) em cada lado do “explore”/”exploit”, escolhendo o meio operacional adequado para fazer isso, “build, buy ou partner”.

Apostando no milagre do “santo” de casa: build

Construir uma solução dentro de casa parece, à primeira vista, o caminho mais natural. Afinal, quem melhor do que a própria empresa para entender seus desafios, seus clientes e seus processos?

Quando a organização já domina as competências necessárias, ou pelo menos tem um caminho claro para desenvolvê-las, o build pode ser uma alavanca poderosa para gerar diferencial competitivo real, especialmente se a solução estiver fortemente conectada ao core do negócio. A personalização total da solução e a possibilidade de criar propriedade intelectual relevante e exclusiva da companhia são duas das maiores promessas desse modelo. A organização não depende de terceiros, controla o roadmap e pode alinhar a entrega às suas métricas internas.

Porém, essa independência tem um custo: tempo, recursos e risco. Criar do zero exige capacidade real de execução, governança ágil e espaço institucional para errar, o que muitas vezes entra em conflito direto com a lógica tradicional de entrega de resultados. É aqui que muitas promessas de build morrem no backlog.

Use build nos seguintes casos:

• Quando a solução é crítica para a diferenciação do negócio
• Quando a empresa possui (ou pode desenvolver) a competência técnica necessária
• Quando o tempo de desenvolvimento é compatível com a pressão do mercado
• Quando se deseja internalizar conhecimento e criar ativos de longo prazo

Abrindo o bolso para acelerar: buy.

Comprar uma solução pronta, seja um produto, uma tecnologia ou até uma empresa inteira, parece ser o caminho mais rápido para inovar. E, em muitos casos, é a realidade. Em mercados com soluções maduras e players consolidados, a aquisição pode acelerar drasticamente o go-to-market e evitar o desperdício de tempo e energia tentando reinventar algo que já existe e funciona.

No entanto, esse caminho não é isento de riscos. A compra pode ser cara, tanto no valor inicial quanto na integração posterior. Além disso, existe o perigo de mismatch entre a solução adquirida e o contexto interno da organização: cultura, processos, stack tecnológico e até posicionamento de marca. Comprar também significa abrir mão de parte do controle sobre a evolução da solução, o que pode ser crítico em setores regulados ou com forte dependência tecnológica.

Use buy nos seguintes casos:

• Quando a solução não é core, mas habilita operações estratégicas
• Quando o tempo para desenvolver internamente é incompatível com a pressão de mercado
• Quando já existem soluções consolidadas e comprovadas disponíveis
• Quando a empresa tem capacidade de absorver e integrar rapidamente a aquisição, e/ou já possui experiência neste processo

A inteligência das alianças estratégicas: partner

Fazer parcerias para inovar é talvez o caminho mais sofisticado e, paradoxalmente, o mais negligenciado. A lógica do partner parte do reconhecimento de que ninguém inova sozinho em mercados complexos e dinâmicos. O famoso e adequado Open Innovation. Parcerias permitem o acesso a competências que a organização não possui, criam fluxos de aprendizado cruzado e viabilizam testes mais ágeis em ambientes controlados.

Mas essa abordagem exige muito mais do que um contrato assinado: ela depende de maturidade institucional, clareza de objetivos, alinhamento de métricas e, principalmente, abertura real para ceder parte do controle. Parcerias frágeis morrem sufocadas por comitês, egos e insegurança jurídica. O tempo de desenvolvimento tende a ser maior do que a opção aquisição, e o fit cultural entre os parceiros pode ser o fator determinante para o sucesso ou fracasso da iniciativa. Além disso, a discussão sobre propriedade intelectual e captura de valor precisa ser clara desde o início, ou será motivo de ruído (e fracasso) mais à frente.

Use partner nos seguintes casos:

• Quando a empresa deseja acessar conhecimento novo sem internalizá-lo por completo
• Quando o risco da inovação é alto e faz sentido compartilhá-lo
• Quando há necessidade de flexibilidade para testar, errar e iterar
• Quando existem parceiros com sinergia estratégica e cultural comprovada

Como decidir?

Decidir entre build, buy ou partner não é uma questão de preferência, de moda ou de copy-paste de cases. É, acima de tudo, um exercício brutal de lucidez organizacional. Uma escolha feita no cruzamento entre intenção estratégica, contexto interno e maturidade organizacional.

Pense no seu processo de decisão como um radar de variáveis fundamentais importantes para a companhia, que podem incluir tempo, domínio, risco e alavancas estratégicas. A receita de bolo não existe, mas a jornada é (geralmente) bem divertida.