Inovação corporativa é sempre prioridade de toda empresa.

A palavra está no vocabulário dos executivos, nas apresentações para o conselho, na lista de valores do site e nas paredes do escritório. A inovação entrou na agenda das grandes empresas brasileiras.

Mas talvez você conheça esta história.

Uma grande empresa anuncia publicamente seu novo ambiente de inovação. O espaço é moderno com paredes de vidro, puffs coloridos, salas para cocriação e uma agenda cheia de eventos. O lançamento conta com a presença do CEO e ganha destaque nos principais veículos de negócios do país.

A manchete promete alguns milhões de reais em investimentos em inovação, startups e novos negócios nos anos seguintes. Porém, três anos depois, a equipe foi reduzida. O orçamento encolheu. O espaço perdeu protagonismo e suas atividades foram incorporadas por outras áreas.

O que aconteceu entre uma foto e outra?

Embora fictícia, essa história reúne elementos de situações que se repetiram em diversas grandes empresas brasileiras nos últimos dois anos.

Inovação corporativa: de onde viemos e onde estamos?

É evidente que o ecossistema de inovação brasileiro evoluiu e muito nos últimos anos.

A partir de 2017, o ecossistema brasileiro entrou em uma fase de forte aceleração. O volume de venture capital na América Latina cresceu, investidores globais passaram a olhar com mais atenção para a região e os primeiros unicórnios se tornaram símbolos de uma nova economia que ganhava escala e relevância.

Fundadores passaram a ocupar capas de revistas, unicórnios tornaram-se assunto em reuniões de conselho e o risco de disrupção entrou definitivamente no vocabulário dos executivos que não queriam “perder a próxima onda”.

A aceleração dos investimentos no ecossistema iniciado em 2017 e 2018 atingiu o auge em 2021.

Nesse ambiente de abundância, crescimento acelerado e grande exposição midiática, muitas empresas decidiram criar seus próprios hubs, laboratórios, aceleradoras, programas de inovação aberta e fundos de CVC.

É claro que a relação não foi direta. Capital de risco não financiava necessariamente essas estruturas corporativas, mas a euforia e o efeito de mídia atravessaram os muros corporativos.

O problema é que, em alguns casos, as empresas escolheram primeiro o mecanismo e só depois tentaram definir qual problema ele deveria resolver. Criaram hubs antes de construir uma tese. Lançaram desafios e hackathons antes de estabelecer prioridades estratégicas. Abriram fundos antes de desenvolver competências de investimento. Trouxeram startups antes de preparar as áreas de negócio para absorver e escalar suas soluções.

Quando o capital se tornou mais escasso, os investidores ficaram mais seletivos e o entusiasmo deu lugar a uma disciplina maior sobre custos, eficiência e retorno. Dentro das empresas, a mesma mudança começou a acontecer.

Alguns anos depois, quando conselhos e diretorias passaram a olhar para a “última linha do relatório”, uma conclusão incômoda surgiu: muitas estruturas passaram a ter dificuldade para demonstrar que haviam gerado valor suficiente para justificar o investimento realizado e sua continuidade.

O nível de exigência mudou. Não basta mais estar presente no ecossistema, realizar eventos, mapear startups ou conduzir pilotos. As iniciativas precisam demonstrar como contribuem para gerar receita, reduzir custos, aumentar produtividade, mitigar riscos, criar novas capacidades ou ampliar as opções estratégicas da empresa.

A conta chegou.

Durante o auge do ecossistema, estar em movimento parecia quase tão importante quanto chegar a algum lugar. Eventos, hackathons e programas de aceleração ajudavam a dar visibilidade à agenda de inovação e a conectar empresas ao ecossistema.

Nada disso é inútil por definição.

O problema surge quando esses instrumentos deixam de ser meio e passam a ser o próprio resultado. O evento não vira conexão, o hackathon não vira contrato de piloto, os programas de aceleração não viram participação e cases se tornam escassos.

Vi esse fenômeno de perto. Desde 2011, atuando no ecossistema de inovação em diferentes regiões do país, acompanhei vencedores de hackathons subirem ao palco, receberem prêmios e celebrarem a conquista em fotos no LinkedIn para não terem qualquer continuidade no relacionamento com a empresa.

A esse fenômeno, Steve Blank chama de innovation theater.

A visibilidade ajuda a mobilizar e engajar, mas não pode ser o principal retorno de iniciativas que deveriam gerar transformação. Inovação é difícil de medir. Nem todo experimento gera receita, mas toda iniciativa precisa deixar claro seu propósito, hipóteses e critérios de sucesso.

O problema não é apenas retorno baixo, mas a falta de clareza sobre adicionalidade: o que existiu por causa da iniciativa e não existiria sem ela? Sem essa resposta, a inovação vira custo e, sob pressão, é naturalmente reduzida. Ou eliminada.

A anatomia de uma estrutura frágil de inovação corporativa

A fragilidade aparece quando a própria estrutura não possui condições para transformar experimentos em decisões, aprendizado em capacidade e oportunidades em resultados.

Considero quatro sintomas importantes de estratégias frágeis de inovação corporativa:

• Tese de inovação inexistente ou ampla demais: “Aproximar a empresa do ecossistema”, “fomentar a cultura de inovação” e “buscar soluções inovadoras” são intenções legítimas, mas insuficientes para orientar uma estratégia. A organização promove meetups, eventos, desafios e não nenhum contrato real avança.
• Mecanismos antes do problema: A empresa decide criar um hub, lançar uma aceleradora, organizar um hackathon ou estruturar um fundo antes de definir o objetivo estratégico que pretende alcançar.
• Atividade e movimento confundidos com resultado: Startups mapeadas, eventos realizados, pessoas capacitadas, mentorias conduzidas e pilotos iniciados são indicadores importantes de execução. Mas são indicadores intermediários.
• Ausência de um responsável pela escala: a área de inovação conduz o experimento, mas nenhuma unidade de negócio assume orçamento, integração e operação. O piloto funciona, mas termina justamente quando deveria começar a gerar impacto.

Se você ainda não leu, aprofundei o tema neste artigo.

O elefante na sala da inovação corporativa no Brasil

A verdade é que o Brasil não está abandonando a inovação corporativa. Está abandonando a inovação como espetáculo.

A 100 Open Startups divulga que o número anual de relações entre corporações e startups passou de aproximadamente 8.050 em 2019 para 54.010 em 2023. O valor dos contratos mapeados passou de R$ 2.7 bilhões em 2022 para R$ 6.4 bilhões em 2023.

A inovação corporativa continua acontecendo.

As grandes empresas continuam investindo em tecnologia, firmando contratos com startups, criando novos produtos e buscando formas de se adaptar a mercados cada vez mais instáveis. Em muitos casos, a inovação apenas deixou de existir como uma estrutura isolada e passou a ser incorporada por áreas de estratégia, tecnologia, novos negócios, produto ou transformação.

O elefante na sala da inovação corporativa é que iniciativas incapazes de demonstrar adicionalidade, repetibilidade e escala tendem a perder espaço e, no limite, descontinuadas.

Hoje, já é nítido que muitas iniciativas de inovação carregam fragilidades que podem condená-las à irrelevância em poucos anos, embora ainda estejam protegidas por posts bem produzidos no LinkedIn, eventos com a alta liderança e indicadores de atividade que criam uma aparência de sucesso.

Essa maquiagem pode sustentar a narrativa por algum tempo, mas não indefinidamente. Quando conselhos e diretorias passarem a exigir evidências concretas, a conta chegará. Sem essa tríade, não há sustentabilidade da inovação corporativa:

• Adicionalidade significa explicar o que aconteceu graças à estrutura de inovação corporativa criada que não aconteceria pelo fluxo normal da empresa.
• Repetibilidade significa provar que o resultado não foi um caso isolado, mas consequência de um processo capaz de produzir novos resultados de forma consistente.
• Escala significa mostrar que a iniciativa ultrapassou o estágio de experimento e gerou impacto relevante em receita, custos, produtividade, riscos ou vantagem competitiva.

A inovação corporativa que parece funcionar

A próxima fase da inovação corporativa brasileira provavelmente será de menos barulho e muito mais exigente. Menos lançamentos e mais sistemas. Menos casos isolados e mais capacidade organizacional. Menos movimento e mais transformação.

Isso não significa que toda iniciativa precise gerar receita imediata ou que todo experimento deva chegar à escala. Inovar pressupõe incerteza, erros e hipóteses descartadas. Mas uma estrutura de inovação precisa demonstrar que consegue transformar esse processo em decisões melhores, capacidades permanentes e impacto relevante para a empresa.

No fim, o verdadeiro teste não está no número de eventos realizados, startups mapeadas ou pilotos iniciados, mas em responder três perguntas:

• O que esta estrutura tornou possível que não aconteceria sem ela?
• Ela construiu um sistema capaz de produzir esse resultado novamente?
• Conseguiu levar esse resultado a uma escala relevante para o negócio?

É esse o elefante na sala: iniciativas incapazes de responder a essas três perguntas podem continuar aparecendo em eventos, premiações e posts no LinkedIn por algum tempo. Mas, quando a discussão chegar ao orçamento, a visibilidade não será suficiente para protegê-las.

A inovação corporativa brasileira não está acabando. Está entrando em uma fase de seleção e as estruturas que permanecerão não serão necessariamente as mais conhecidas, mas aquelas capazes de provar o que tornam possível, repetir seus resultados e levá-los à escala.