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Quer trabalhar em INOVAÇÃO? O que eu aprendi em 10 anos está aqui.
O ano era 2011 e eu começava a minha primeira startup em Maringá-PR sem nem mesmo saber o que significava a sigla CNPJ – e muito menos o que era uma startup. Não tinha a menor noção do que aconteceria nos próximos 10 anos até hoje.
O Guilherme profissional de hoje com certeza agradece aquele Guilherme cheio de frio na barriga de 2011. Em resumo, faria tudo – mais ou menos – igual. Os acertos e os erros.
De lá para cá, fundei 2 startups, fui advisor de outras 4, gestor de programas de inovação que aceleraram mais de cem startups e agora, gerente de inovação do maior complexo de tratamento oncológico da América Latina em Barretos-SP. Há 10 anos não se falava em “carreira em inovação” como conhecemos hoje – e ainda conhecemos muito pouco. Então, nunca escolhi “trabalhar com inovação”. Aconteceu! E aqui você vai entender o motivo.
Mas esse texto não é sobre mim ou minha carreira – que nem merece um texto. Este texto é sobre alguns aprendizados trabalhando com startups e inovação nos últimos 10 anos.
Para facilitar a leitura, dividi este texto em três partes.
#01 – O que você precisa saber antes de “entrar de cabeça”?
#02 – Fazendo parte do “teatro” inovador
#03 – Como ser levado a sério no meio dos post-its?
Este texto não é definitivo, está sujeito a complementação e talvez daqui a 10 anos eu possa criticar muito do que eu escrevi aqui – ou agradecer por ter registrado esses aprendizados. Faz parte do crescimento. Agora, pegue o seu café e vamos nessa!
#01 – O que você precisa saber antes de “entrar de cabeça”?
Trabalhar com inovação é lidar diariamente com iniciativas empreendedoras em diferentes contextos. E empreender é um negócio – e carreira – de alto risco, em qualquer dimensão. É muito provável que, mesmo em empresas estabelecidas e pela brevidade do ecossistema de inovação brasileiro, você ainda trabalhe em iniciativas e departamentos de inovação que ainda “estão se provando”.
Consequentemente, trabalhar em inovação – dentro de uma grande empresa, em uma startup ou criando o seu próprio empreendimento inovador – também é basear a sua carreira em fatores que envolvem – em maior ou menor dimensão – risco. Na grande maioria das carreiras em inovação, você vai estar exposto a condições de extrema incerteza.
É a vida de startup extrapolada para sua carreira. Mas este não é um texto desanimador – prometo!
É claro que existe muita iniciativa relevante no país e gente séria que está gerando resultado e colocando grana alta no caixa de muitas companhias – e startups – pelo país. E fazendo isso há muitos anos de forma séria e consistente. Sebrae, Abstartups e dezenas de aceleradoras e corporates pelo Brasil estão aqui para provar isso! Mas ainda tem muita empresa – e profissionais – fazendo e pensando inovação no efeito manada.
É cool, sexy e pega bem colocar no relatório anual de investidores as cifras investidas em startups, eventos e hackathons. Isso faz com que ainda exista muita “espuma” por aí, ainda que muita gente – e empresas – estejam fazendo muita coisa séria e consistente, repito.
Como mercado novo e ainda em consolidação, também existe muita oportunidade e lacunas para novos atores – e pessoas – se posicionarem. Isso não significa, de forma alguma, seguir receitas de sucesso ou repetir carreiras de quem já se estabeleceu na área. Ver cases é divertido e inspirador, mas como uma área ainda em desenvolvimento, você deve escrever a sua própria história na área de inovação.
Se você está lendo este texto, provavelmente já trabalha ou quer trabalhar na área. Minha pergunta para você é: você realmente QUER trabalhar em inovação ou só acha cool a palavra da moda ser “startup” vendo salas cheias de puffs coloridos?
Olha onde você pode estar se metendo…
Crescemos muito – muito mesmo – em ciência, tecnologia e inovação no Brasil nos últimos 20 anos. Desaceleramos nos últimos cinco – não é opinião, são dados – e ainda temos muito a fazer nos próximos. A prova disso é o Índice Global de Inovação, que coloca o Brasil na 54ª posição entre 132 países em 2022. A nossa posição já foi melhor – 47ª posição em 2011 – e pior – 57ª posição em 2021. No geral, ainda somos pouco inovadores apesar de muito criativos. Sim, criatividade e inovação são coisas totalmente diferentes – já falo disso daqui a pouco.
Você pode ver o ranking completo neste link: Global Innovation Index 2022: What is the future of innovation-driven growth?
De acordo com o relatório da UNESCO em 2021, o Brasil investiu cerca de 1,26% do PIB em iniciativas e fomento para inovação, ainda longe da marca percentual – mais distante ainda em valor financeiro absoluto – de EUA – com 2,19% do PIB – e Alemanha – com 3,09% do PIB.
Para os bons empreendedores de carreira, isso é um prato cheio de oportunidades! As iniciativas estão apenas no começo – pelo menos é o que eu entendo, mera opinião. Portanto, trabalhar em inovação é também um mar de oportunidades!
O desenvolvimento do ecossistema de inovação brasileiro nos últimos anos foi animador. Muito mais estruturado, coeso e maduro, é fácil mensurar nosso crescimento em número – de startups, deals, investimento, M&A’s, corporates com iniciativas de inovação aberta e muito mais.
Apesar deste crescimento no Brasil, empreender continuará sempre sendo um negócio de alto risco no país e em qualquer outro lugar do mundo. Consequentemente, atuar com inovação é manter contato próximo com empreendedores – e intraempreendedores – o que faz com que sua carreira seja exposta a cenários de grande incerteza.
Gordon Moore estava certo…
Em 1965, o cofundador da Intel Corporation cravou uma visão que seria considerada a maior previsão tecnológica do século. Gordon Moore afirmou que a capacidade de processamento de componentes eletrônicos – entenda-se poder computacional – dobraria a cada 18 meses mantendo o mesmo – ou menor – custo por componente. A Lei de Moore, como ficou conhecida, explica o crescimento exponencial da tecnologia e o barateamento que proporciona uso e aplicação da tecnologia em massa.
O link do artigo original – para nerds – é este: Cramming more components onto integrated circuits (Gordon E. Moore, April 19, 1965)
É exatamente por isso que você está lendo este artigo de um computador, notebook ou celular que não ocupa mais o espaço de uma camionete à sua frente. Os dispositivos são muito mais potentes, menores e baratos do que 70 anos atrás.
O crescimento e popularização da tecnologia proporcionou ganhos em escala em contextos diversos nos últimos anos. E, por muito tempo no mundo dos negócios, utilizar a tecnologia como estratégia de maximização de vantagem competitiva no mercado foi um importante diferencial para empresas novas e consolidadas.
Foi – no passado. Esse crescimento exponencial também proporcionou comoditização. Explico: ter um sistema de gestão empresarial no início da década de 90 era uma vantagem competitiva clara em termos de eficiência operacional para diversos tipos de negócio. Hoje, trata-se de critério de sobrevivência. Toda empresa que deseja permanecer no mercado precisa ter uma estratégia mínima de digitalização. Como isso está ligado à sobrevivência, todo mundo que permanece vivo no mercado faz. Se todo mundo faz e tem, vira commodity.
O artigo – IT Doesn’t Matter – da Harvard Business Review de 2003 – sim, 2003 – já abordava o efeito da comoditização da tecnologia da informação.
Se apenas comprar e utilizar tecnologia passou a ser requisito básico de sobrevivência das empresas, entende-se que é preciso ir além dos departamentos de TI, que continuam com papel fundamental no ecossistema de negócios. E nesse caso, o “ir além” significa não apenas consumir, mas criar seus próprios recursos tecnológicos ou aplicar a tecnologia em diferencial claro em termos de modelo de negócio.
Explicando melhor: comprar um ERP não é diferencial competitivo, é critério de sobrevivência. Mas utilizar a tecnologia para criar um novo canal de venda, otimizar a sua cadeia de distribuição usando inteligência artificial ou transformar um negócio em plataforma digital, isso pode – sem certezas absolutas – se transformar em um diferencial competitivo.
E aí surgem as carreiras na área de inovação…
As áreas de tecnologia para aquisição, implantação e consumo de sistemas, aplicativos e derivados continuam sendo importantes pilares de sustentabilidade para os negócios. Mas o “ir além” do consumo é criar ou se antecipar no uso da tecnologia para transformação do core do negócio. É aí que surgem as atuações dos profissionais de transformação digital, inovação e afins.
O mais importante para as empresas – e startups – que entendem esse conceito é criar uma estratégia de inovação consistente atrelada à estratégia corporativa do negócio, atraindo, reposicionando e retendo pessoas – talentos – capazes de conduzir mudanças profundas na organização.
É aqui que você entra…
Inovar não é fazer ou participar de meetups, hackathons, oficinas de Design Thinking, programas de aceleração de startups ou corridas de ideias. Esses podem ser caminhos possíveis, mas estão longe de representar o resultado final. É muito mais profundo e deve – necessariamente – estar ligada à estratégia corporativa de longo prazo da empresa. Mas não é sempre assim que acontece.
As organizações perceberam que o relacionamento com startups é um caminho rápido para ajudá-las nesta transformação, já que muitas vezes elas não possuem o conhecimento, a velocidade e a percepção de realidade sobre novos modelos de negócio. Agora, elas passam a não apenas consumir, mas a criar ou readaptar a tecnologia para viabilizar novos modelos de negócio – novos produtos, serviços ou mesmo empresas spin-offs.
Este é o tipo de empresa que você deve permanecer por perto para trabalhar na área, sejam empresas estabelecidas ou startups: aquelas que entendem que inovação está ligada a uma questão estratégica de reposicionamento do core da empresa, e não apenas criação de eventos sem fundamento.
O problema é que quando isso não está ligado à estratégia de longo prazo da instituição, inovar vira um “teatro”, que vou apresentar melhor na parte 2 deste artigo – e como você pode sobreviver a ele.
Carreiras possíveis e habilidades necessárias…
Conversando com amigos da área, a história quase sempre se repete: a grande maioria das pessoas que trabalham na área de inovação, nunca escolheram trabalhar em inovação. Na minha – mera – opinião, isso acontece porque profissionais que trabalham na área costumam materializar seu senso de curiosidade, impaciência e espírito empreendedor na própria carreira, e acabam preferindo lidar com caminhos pouco conhecidos. Portanto, naturalmente se aproximam de iniciativas empreendedoras, muito ligadas à área de inovação.
Você fica confortável neste contexto?
Bingo, foi assim que entrei na área há 10 anos. Comecei minha própria empresa e nunca mais me distanciei do ambiente empreendedor. Se você se identifica com a descrição acima, é um forte candidato a trabalhar em inovação.
Não que não seja possível absorver as competências e desenvolver as habilidades para trabalhar em inovação, mas se manter vivo – e motivado – no meio de tanta incerteza só é possível se estiver intrinsecamente ligado ao seu propósito de vida. Isso é Motivação 3.0.
Vale dar uma olhada aqui: Dan Pink: The puzzle of motivation | TED Talk
Então, por que você deveria trabalhar em inovação?
Resposta curta: porque você fica confortável em criar coisas em cenários incertos.
Demorei para entender isso, mas hoje percebo um certo padrão nos demais colegas que trabalham na área de inovação. Trata-se de uma vocação, e não necessariamente uma escolha de carreira.
Isso serve para os três caminhos possíveis mais conhecidos – não excluindo outras centenas de possibilidades – para quem quer entrar na área de inovação.
1 – Você se torna um empreendedor de uma startup – ou de um negócio de base inovadora não necessariamente escalável.
2- Você trabalha em uma startup – ou scale-up – em áreas e operações pouco consolidadas no mercado tradicional.
3- Você trabalha na área de inovação em uma grande empresa – ou uma instituição de suporte ao empreendedorismo inovador.
A grande maioria das pessoas que eu conheço que trabalham na área de inovação se distribuem nas três carreiras possíveis acima. E a grande maioria delas já estiveram em pelo menos duas das três carreiras acima – ou algumas delas nas três. E este é o melhor caminho para aprender como trabalhar em inovação: criando, empreendendo e colocando a própria pele em jogo.
Em resumo, existe um único motivo para você querer trabalhar em inovação: VOCÊ QUER TRABALHAR EM INOVAÇÃO! Simples assim. Você fica confortável em empreender e criar cenários novos! Trabalhar nesta área NÃO é fazer eventos e hackathons, e sim acordar todos os dias para provar e reinventar produtos, serviços e modelos de negócio de empresas, nem que seja criando a sua própria startup.
#02 – Fazendo parte do “teatro” empreendedor
Salas coloridas com frases motivacionais de empreendedores famosos, puffs descolados, paredes com post-its, analistas “no dress code” e vários eventos com nomes em inglês. Tudo muito sexy para encher os olhos de qualquer visitante.
Isso tudo não significa que uma organização – ou startup – está inovando. Muitas vezes apenas significa uma cópia barata de um escritório estilo Vale do Silício. Todas as organizações querem e precisam inovar para sobreviver, mas poucas querem “pagar o preço” para realmente inovar.
Garantir sobrevivência e sustentabilidade de um negócio exige capacidade de colocar essa transformação em prática – de canais, produtos e modelos de negócio, principalmente. O problema é que muitas empresas respondem a essa necessidade com mais processos – e burocracia – ou copiando fórmulas prontas em formato de escritórios coloridos.
Eis que surge o “teatro” da inovação…
O termo não é meu, e aparece centenas de vezes em artigos e publicações relevantes na área da inovação, incluindo este – Why Companies Do “Innovation Theater” Instead of Actual Innovation – também da Harvard Business Review do meu guru Steve Blank.
Segundo sua abordagem, as organizações quando crescem se especializam em criar três tipos de teatro:
1. O teatro da inovação: adotar atividades prontas e conhecidas que moldam a cultura, mas não materializam produtos reais – hackathons e workshops de inovação.
2. O teatro organizacional: contratar consultorias que reorganizam as estruturas da empresa e criam uma “maquiagem” de agilidade que na prática não existe.
3. O teatro do processo: reformular os procedimentos atuais com termos ágeis e modernos sem mudar a profundidade da cultura para execução realmente ágil.
Isso pode acontecer com empresas estabelecidas, startups ou instituições públicas. Todas querem o benefício da inovação – eventos com cerveja regado a post-its na parede – mas poucas querem correr o risco de realmente transformar estas ações em novos produtos e aplicar em seu modelo de negócio.
Não existe nada de errado com os eventos e programas, desde que eles sejam o MEIO, e nunca o RESULTADO final do seu trabalho.
Entre os diversos tipos de atores neste ecossistema, as grandes empresas são as mais propensas a criar “teatros” de inovação: possuem recurso financeiro em abundância, tempo disponível nas diversas camadas organizacionais e estabilidade de mercado para responder com tempo a estas mudanças. Muitas vezes, a inovação não é “assunto urgente”, e acaba virando uma atividade totalmente desconexa da realidade e estratégia do negócio. A transformação tão necessária vira recreação corporativa. E a recreação vira teatro!
Mais uma vez: existem exceções incríveis no país. Empresas – e startups – realmente jogando sério, criando valor e colocando dinheiro no bolso de forma consistente. São empresas – e profissionais – que entenderam que o jogo é estratégico e deve ser pautado em resultado, e não em número de eventos durante o ano.
Muitas empresas já estão indo além do “teatro”, e o gatilho para perceber isso é quando a inovação começa a ser entendida como um componente estratégico. A minha dica é: ao entrar na área de inovação, aprenda a diferenciar as iniciativas relevantes dos infinitos “teatros” da inovação em formato de eventos coloridos. Faça a pergunta: quantos projetos reais e aplicáveis existem além dos eventos e puffs coloridos? Quais resultados geraram?
O problema é que o mapa não está pronto…
Ou seria solução? Não existe um caminho conhecido do ponto A ao ponto B para uma empresa – ou startup – inovar. Sendo assim, também não existe carreira linear em inovação. Como disse anteriormente, você vai perceber a sua vocação para trabalhar em inovação entendendo o quanto se sente bem em estar em cenários incertos que exigem criatividade, impaciência e curiosidade. E empreendedorismo!
A verdade é que existe uma diferença fundamental em relação a qualquer outra carreira: você será sempre o elo mais próximo – e mais parecido – com os empreendedores. Algumas vezes, você deverá ser o próprio empreendedor.
E empreender exige características específicas e generalistas diferente de muitas outras carreiras: você deve cultivar uma mentalidade aberta e preparada para o aprendizado diário, pronto para falhar, aprender e fazer novamente mais rápido.
E nada mais simples para explicar essas novas habilidades do que o bom – e já velho – conceito do T-Shaped Professional. O profissional T-shaped combina a profundidade de conhecimento em uma área específica com habilidades generalistas e conhecimento amplo em outras áreas.
O formato do “T” é usado para representar uma combinação de habilidades especializadas – na vertical – e componentes generalistas – na horizontal. Para a área de inovação, habilidades em engenharia, produto, administração, ciência e tecnologia são indispensáveis na composição do perfil profissional, porém deve sobressair um conjunto pequeno de especialidade na sua vertical de atuação.
Por exemplo, apesar do meu background acadêmico em engenharia – graduação e mestrado – naveguei durante alguns anos em desenvolvimento de produtos de software – até arriscando “codar” algumas páginas web – gestão de empresas – principalmente finanças – marketing – incluindo algumas certificações do Google – e mais recentemente mergulhando no universo da saúde. Em nenhuma delas me considero um especialista, mas posso conversar tranquilamente com profissionais da área mais experientes do que eu.
O meu “T” se forma quando o assunto é “desenvolvimento de startups”. Empreendi duas startups do zero, fui advisor de outras 4 e acompanhei mais de 100 em programas de aceleração. Portanto, me sinto extremamente confortável em navegar nessa área, com o conhecimento teórico que adquiri com mais de 10 anos de prática vivendo o “skin in the game” do empreendedorismo.
Em um ambiente em que grande parte das iniciativas de inovação e programas para startups são conduzidos por pessoas que nunca tiveram um CNPJ, considero o meu “T” o diferencial no ambiente em que estou inserido. Detalhe: ele não serve para absolutamente nada em centenas de outros cenários, mas me dá uma grande vantagem competitiva no meu ambiente.
Essa história toda do T-shaped vale apenas para fundamente minha dica nesta sessão: sua carreira – muito provavelmente – será não-linear, mas a formação da sua matriz de habilidades e competências pode ser planejada e executada de forma pensada. A reflexão é: qual é o seu “T” para trabalhar em inovação?
Vale olhar também o artigo: Introducing T-Shaped Managers: Knowledge Management’s Next Generation
Por falar em carreira não-linear…
Uma pesquisa conduzida pela Innovation Leader mostrou que o tempo médio de permanência de executivos na área de inovação é de 4,4 anos. A permanência é um pouco mais longa para os VPs – 5,4 anos – e um pouco mais curta para os gerentes – 3,3 anos. A pesquisa completa é How Long Do Corporate Innovation Jobs Last, and What Happens Next? – InnoLead
Fazer carreira na área de inovação não é para quem valoriza cenários estáveis e conhecidos, sendo válido para empreendedores de startups, colaboradores de grandes empresas e instituições de apoio ao empreendedorismo. A lógica é sempre a mesma: você estará exposto a cenários de extrema incerteza.
Ainda está curioso se fazer carreira em inovação é para você? Faça como uma startup: crie algumas hipóteses de carreira, vá a campo validá-las, crie um protótipo e tenha certeza de que funciona antes de arriscar tudo. Funciona para empreender e funciona para sua carreira.
Por fim, aprender fazendo – seja abrindo uma empresa ou procurando uma oportunidade na área – é a melhor forma de acelerar ao máximo sua curva de aprendizado. Eu sempre encorajo as pessoas a tentarem. Se funcionar, bingo: melhore e cresça. Se não funcionar, aprenda: reveja os erros, refaça o caminho e tente novamente. A carreira em inovação – como o lean startup – é um eterno ciclo para construir, medir e aprender.
#03 – Como ser levado a sério no meio dos post-its?
Para finalizar este artigo, essa última parte nasce com 5 dicas rápidas para ser levado a sério nessa área. Sim, cada vez mais fazer carreira em inovação é sexy, mas centenas de vezes já fui chamado de “o carinha do post-it”.
#01 – Seja um empreendedor pelo menos uma vez na vida
Desculpem a analogia, mas a área de inovação ainda está cheia de “sexólogos virgens”. Algumas das pessoas que mentoram, conduzem programas e iniciativas empreendedoras e dão dicas valiosas para pessoas que estão arriscando a própria pele, nunca sequer pagaram um salário na vida. Não sabem a sensação no estômago de dormir pensando como salvar o próximo trimestre de um negócio.
Se você QUER trabalhar na área de inovação, viva uma experiência de criação. Não precisa arriscar seu patrimônio, qualidade de vida ou o seu emprego atual. Porém, invista tempo e dinheiro para criação e validação de uma empresa do zero, tenha um CNPJ, contas para pagar e obrigações a cumprir. Entenda a jornada “calçando o sapato” dos empreendedores. Esse será o melhor MBA de Empreendedorismo da sua vida!
A grande maioria dos conselhos idiotas que ouvi de pessoas sentadas em cadeiras confortáveis com o salário garantido no final do mês vieram das pessoas que nunca viveram essa experiência. Não seja o sexólogo virgem. Não seja o “carinha do post-it” que nunca tentou criar nada na vida e vende dicas baratas dos livros de empreendedorismo que leu.
#02 – Tenha certeza de que você QUER trabalhar em inovação
Lembre-se de que existe um único motivo para você trabalhar em inovação: VOCÊ QUER TRABALHAR NA ÁREA DE INOVAÇÃO! Se você pensa em entrar na área porque viu uma lista de salários ou a profissão está no topo da lista de tendências para os próximos anos, esqueça! Essa é uma carreira para quem gosta do “skin in the game”.
Você vai saber que faz sentido para você uma carreira na área de inovação caso sinta-se confortável para trabalhar em ambientes “em construção contínua” e que exigem que você “escreva a sua próxima página”. Geralmente, ambientes como este não são caminhos conhecidos ou já trilhados.
#03 – Encontre um mentor o mais rápido possível
De preferência um mentor que já errou. Aprendeu, melhorou, cresceu e pode compartilhar sobre seus aprendizados. Sem romantismo, só vivência prática! Pode ser aquele que está no auge, mas desde que compartilhe o lado “fail” da carreira em inovação. Ter um mentor vai multiplicar a velocidade de aceleração da sua carreira na área se comparado com os livros de receitas empreendedoras prontas.
A jornada empreendedora – e de qualquer carreira em inovação – nunca é linear, mas contar o lado romântico das histórias de sucesso vende muito mais livros. As prateleiras das livrarias estão cheias de “vá em frente, você consegue assim como eu consegui”. Estes são os “junk food” do empreendedorismo moderno, fácil de ler, sem atrito algum. Mas ele não vai te levar a um próximo nível.
O seu mentor – ou mentorES – não será a pessoa que irá pegar na sua mão e guiá-lo pelo caminho até sua contratação – ou sucesso da sua empresa. O papel do mentor é compartilhar as experiências e aprendizados práticos nos momentos de inflexão da sua jornada. A responsabilidade pela jornada é TOTALMENTE sua.
#04 – Entenda que inovação é sobre RESULTADO
Você precisa focar em CRIAR a inovação. E isso vai além das oficinas e hackathons. Vou dar dois dos conceitos de inovação que costumo fixar em todos os projetos e iniciativas que eu conduzo. Para Peter Drucker “inovação é o ato de atribuir novas capacidades aos recursos (pessoas e processos) existentes na empresa para gerar riqueza“. Já para o Manual de Oslo, inovação é a “implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas”
Perceba que inovação é totalmente diferente de criatividade ou de qualquer outra atividade-meio para gerar resultados reais. Os dois conceitos referem-se à “inovação” como a capacidade de implementar e gerar riqueza a partir de novas ideias e conceitos. Eventos, hackathons, salas coloridas e post-its podem ser o caminho para se construir novas soluções, mas são apenas o meio. O resultado finalístico da inovação será – sempre – a capacidade de gerar vantagem competitiva e RESULTADO a partir de processos criativos.
Trabalhando na área de inovação, você será o profissional do RESULTADO. É simples de entender, mas muito difícil de concorrer com “teatros” por toda a parte.
Por fim, o conceito mais básico…
Coloque sua própria pele em jogo! Já falei anteriormente que as carreiras na área de inovação são as mais próximas da jornada empreendedora. Você irá conviver diariamente com jornadas de criação de negócios e transformação de empresas estabelecidas em cenários de altíssimo risco e incerteza. E assim será a sua jornada também.
Finalizo este texto com uma lista curta e em constante construção, biblioteca básica para entender este mundo. Se quiser seguir em frente, espero que não pare nos livros. A carreira na área de inovação é uma eterna jornada Lean Startup: construir, medir e aprender!
#01 – Antifrágil: coisas que se beneficiam com o caos
Nassim Nicholas Taleb
#02 – Teoria U: como liderar pela percepção e realização do futuro emergente
Otto Scharmer
#03 – The Hard Thing about Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers
Ben Horowitz
#04 – O Dilema da Inovação
Clayton M. Christensen
#05 – The Four Steps to the Epiphany
Steve Blankv
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Reflexões pessoais sobre o cenário de inovação no Brasil sob a ótica do Prêmio Nobel de Economia 2025
A maior parte dos líderes e gestores públicos de inovação brasileiros (incluindo aqueles diretamente envolvidos com inovação, ciência e tecnologia) não leu e/ou provavelmente não compreendeu na integralidade o conteúdo e os aprendizados do Prêmio Nobel de Economia 2025.
Essa afirmação é dura, mas é real. Vivemos em um país que consome pouca ciência e, em relação à estratégia de inovação, muitos profissionais em cadeira de liderança nesta área são extremamente empíricos. Talvez, a máxima é que “fazer inovação é fácil”. Também temos um déficit histórico na comparação entre produção científica e transformação de ciência em novos negócios no país.
O conteúdo do “Sveriges Riksbank Prize in Economic Sciences in Memory of Alfred Nobel 2025”, o popular Prêmio Nobel, é denso, mas de domínio público disponibilizado em duas versões: uma de conhecimento popular (com explicação simples para “quase” leigos) e outra de background científico mais completo. Tudo isso gratuito aqui.
Entender não é simples e transformar esse conhecimento em políticas públicas e práticas em ambientes corporativos e ecossistemas locais de inovação é raro. A maioria dos gestores, infelizmente, não vai sequer ler o documento integralmente. Se você ocupa uma cadeira de inovação, sinta-se na obrigação de investir seu tempo nesta leitura.
Esse artigo é de opinião pessoal justificada por três entendimentos de uma falha estrutural que percebo trabalhando há mais de 12 anos com inovação e desenvolvimento de startups no Brasil:
- Conteúdo técnico, teórico e científico que fundamenta o desenvolvimento econômico e estratégias de inovação raramente chegam à rotina de gabinetes locais públicos de ciência, tecnologia e inovação. A distância entre a produção científica e formulação de políticas públicas segue abissal, com muitos gestores ocupando cadeiras políticas/partidárias com quase nenhum conhecimento e experiência sobre inovação.
- Gestores de inovação em empresas privadas sem experiência passam a acreditar que já fazem inovação quando inauguram coworkings, ambientes de inovação, aprovam orçamentos de presenças em hubs de inovação ou contratam startups sem clareza do motivo ou resultado esperado com esse relacionamento. Já gestores públicos acreditam que fazem inovação quando aprovam leis vazias e desconectadas com a realidade local de seus empreendedores. Na verdade, reproduzem lógicas estagnadas sob nova embalagem.
- Governos, na maioria das vezes, não acumulam aprendizado e estratégias entre gestões. Enquanto países inovadores têm políticas cumulativas de longo prazo, o Brasil recomeça do zero a cada ciclo eleitoral.
O Prêmio Nobel de Economia 2025 explicado.
O Prêmio Nobel de Economia de 2025 foi concedido a três pesquisadores que mostraram, por caminhos distintos, respostas complementares para uma questão central da economia: o que sustenta o crescimento econômico de longo prazo?
O historiador econômico Joel Mokyr demonstrou, com base em evidências históricas robustas, como o entrelaçamento entre ciência e tecnologia gerou um ciclo virtuoso de acumulação de conhecimento útil (e crescimento econômico). Já os economistas Philippe Aghion e Peter Howitt construíram um modelo matemático que explica o crescimento como um processo contínuo de “destruição criativa”, onde empresas e tecnologias ultrapassadas são substituídas por novas, gerando ganhos agregados à sociedade.
Ou seja, o crescimento econômico sustentado acontece através da inovação.
Para os laureados, a inovação acontece a partir de dois tipos de conhecimento. O conhecimento proposicional busca explicar por que as coisas funcionam, ou seja, é o lado da ciência que pesquisa, refuta hipóteses, valida experimentos e chega a conclusões científicas sobre determinados fenômenos. Esse conhecimento acontece no “laboratório”. Já o conhecimento prescritivo mostra como, de fato, fazer as coisas funcionarem, ou seja, é o conhecimento que traduz, propõe, experimenta e concatena a ciência em um produto. É o conhecimento que acontece na prática “empacotado” em uma caixinha que tem valor para o mercado.
Durante séculos, ambos evoluíram de forma separada, resultando em períodos de crescimento pontual seguidos de estagnação. A ruptura veio, principalmente, com o iluminismo, quando o avanço científico começou a alimentar a prática técnica e vice-versa, criando uma retroalimentação que sustentou o progresso tecnológico da Revolução Industrial em diante.
Imagem e legenda extraídas integralmente do documento oficial. O Prêmio Nobel de Economia de 2025 destacou que o crescimento sustentado só ocorre quando o conhecimento científico (proposicional) e o prático (prescritivo) se conectam em sociedades abertas à mudança.
Essa conexão muda a realidade das pessoas, que passam a possuir melhor acesso à saúde, educação e segurança pública, por exempl, e das naçõe, que passam a experimentar crescimento sustentado a partir do aumento da sua arrecadação.
A lógica é que o investimento sério e sólido em inovação pode significar crescimento econômico sustentado em longo prazo. Infelizmente, não é o que acontece sistematicamente no Brasil. Pouco mais de 1% do PIB é investido em ciência, tecnologia e inovação no país, proporcionalmente e absolutamente menor do que países desenvolvidos como EUA (~3,5% do PIB) e Alemanha (~3% do PIB).
Com base nisso, a seguir compartilho minha visão pessoal das implicações do Prêmio Nobel de Economia 2025 para o cenário de inovação no Brasil sob a ótica de três atores importantes: líderes de empresas privadas, gestores públicos e líderes de ecossistemas locais de inovação.
A lógica para líderes de inovação em empresas privadas
Em empresas privadas, muitos executivos chegam à cadeira de inovação por histórico sólido em outras áreas, como gestão de pessoas, TI ou marketing, mas sem domínio de métodos de inovação e repertório prático. O resultado é previsível: a pressão por trimestre empurra a organização para o prescritivo de curto prazo (pilotos, POCs, squads, hackathons, visitas a hubs).
A camada de ciência, mecanismos, causalidade, validação e acumulabilidade fica frágil ou terceirizado para universidades e centros externos, como se o “core” da empresa não precisasse desenvolver capacidade para entender, selecionar e traduzir novos conhecimentos em estratégia. E aí nasce um paradoxo: exige-se “resultado” de inovação sem investir na infraestrutura cognitiva e institucional que gera resultado a médio e longo prazo.
Outro problema estrutural é a estrutura que premia o teatro e pune a aprendizagem. Inovação passa a existir como uma ilha, com orçamento frágil, KPIs ruins (quantidade de POCs, eventos, startups contratadas, horas de ideação) e sem conexão com decisões estratégicas duras.
O cenário do caos é: departamento de compras mata experimentos por estrutura mal desenhada, departamento jurídico vira “não” por padrão e a área de inovação vira uma fábrica de narrativas para comitê, o famoso “pipeline de slides”. A organização diz querer explorar o novo, mas sem mexer nos incentivos do core, sem aceitar canibalização, sem tolerar falhas e sem redesenhar carreiras para reter talentos técnicos.
A rotatividade de lideranças de inovação não é um “azar do RH”, mas sintoma de um sistema que não acumula aprendizado, não documenta decisões, não consolida plataformas de inovação e não transforma erros em ativos. No limite, a empresa perde timing, fica refém de fornecedores e passa a “comprar inovação” como se isso substituísse estratégia.
E é aqui que a lógica destacada no prêmio Nobel de 2025 vira uma lente incômoda para as corporações: o crescimento sustentado acontece quando o conhecimento explicativo alimenta o aplicado e quando instituições são abertas à mudança. Só que a maioria das empresas brasileiras quer “inovar” sem permitir destruição criativa. Muitas não querem mexer no legado, canibalizar receita, enfrentar política interna, rever incentivos, investir seriamente em P&D com horizonte de anos. A inovação vira, então, episódica, oportunista e frágil.
A lógica para gestores públicos de inovação
No setor público, principalmente no poder público local, o problema é de déficit metodológico. Falta capacidade de traduzir problema público em agenda de pesquisa e inovação, desenhar instrumentos coerentes (subvenção, encomenda tecnológica, compras públicas para inovação ou sandbox) e gerir portfólio de projetos com rigor técnico.
Cargos de inovação, geralmente ligados a desenvolvimento econômico, viram extensão de coalizão político-partidária e acabam ocupados por gente que sabe tocar agenda de articulação, mas não domina política de CT&I, economia da inovação, instrumentos de fomento e avaliação de impacto.
Como ciência e desenvolvimento tecnológico operam em horizontes longos, isso perde para o incentivo mais forte do ciclo eleitoral. Inovação local vira sequência de ações desconectadas como editais de evento, inauguração de estruturas e laboratórios como fotos bonitas e pouca efetividade, leis vazias e sem articulação com a comunidade científica. E em muitos municípios sequer existe plano estratégico de CT&I com prioridades, governança, orçamento plurianual e metas verificáveis.
As consequências são previsíveis. A gestão passa a ser orientada pela visibilidade, “cortar faixa” e fazer eventos. Nascem parques tecnológicos, hubs, prêmios, semanas de inovação, hackathons e editais genéricos que financiam atividade, não transformação. Muitos gestores não sabem que é possível usufruir de melhores resultados com muito menos investimento.
E, como regra, as políticas não são cumulativas morrendo a cada troca de gestão, com o governo zerando a memória, descontinuando programas, abandonando dados e recomeçando do “marco zero”. Isso destrói confiança e torna qualquer estratégia de longo prazo mais cara e mais improvável.
É aqui que a lente do Nobel fica incômoda novamente. Crescimento sustentado exige acoplamento entre conhecimento proposicional (ciência que explica, valida, acumula) e conhecimento prescritivo (engenharia, implementação, difusão), dentro de instituições abertas à mudança. No setor público brasileiro, o proposicional fica distante do gabinete e o prescritivo vira raro. E a “destruição criativa” necessária para crescer é politicamente indigesta.
A lógica para líderes de ecossistemas de inovação
Nos ecossistemas locais de inovação, um dos principais problemas é de representatividade. Muitas lideranças deste grupo estão em instituições de suporte (associações, sistema “S”, parques, agências, universidades, hubs), mas não vive a rotina de quem empreende. Isso cria um descolamento clássico, onde o ecossistema passa a otimizar agenda e articulação, não formação de empresas competitivas e habilidades empreendedoras.
A consequência é uma linguagem cheia de frameworks e muito institucional (às vezes até política), mas de pouca aderência à realidade empreendedora. Muitos empreendedores acabam vendo o ecossistema como “perda de tempo” e abandonam aquela agenda muito mais bonita na foto do que na prática.
Muitos ecossistemas pulam direto para o prescritivo (startup weekends, pitch day, demo day, programas de aceleração) sem construir a camada uma proposicional relevante ou conectada com os eventos (laboratórios relevantes, grupos de pesquisa fortes, dados, infraestrutura de testes e validação, conexão com desafios tecnológicos reais e participação das empresas). E aí nasce o ecossistema “de superfície”, sendo bonito no calendário e raso na capacidade.
As consequências aparecem rápido. O ecossistema vira palco de eventos, com muita visibilidade e pouca densidade técnica, discutindo tendência, vocação local, mas não medindo a evolução da maturidade ao longo do tempo. Celebra-se “cases”, mas não se consolida aprendizado para ser replicado. Na prática, surge uma distorção de incentivos, com métricas de sucesso baseadas em contagem de eventos, número de parceiros, posts e fotos. Pouco se acompanha o que importa: novas patentes relevantes, contratos com empresas âncora, faturamento recorrente, exportação, produtividade regional, empregos qualificados, sobrevivência e escala. E, sem dados, o ecossistema não aprende.
Crescimento sustentado depende do acoplamento entre conhecimento proposicional e prescritivo num ciclo de retroalimentação. Ecossistema maduro não é só “comunidade”, mas uma máquina que transforma ciência em inovação comercial e, de volta, transforma demandas do mercado em novas perguntas científicas.
Em resumo…
O que o Prêmio Nobel de 2025 coloca de forma elegante, na prática é brutal: não existe crescimento sustentado sem um mecanismo eficaz e funcional que conecte ciência (proposicional) à execução (prescritiva).
No Brasil, empresas, governos e o próprio ecossistema de inovação tenta “colar” o prescritivo por cima da realidade, como se hackathon, laboratório inaugurado e programa de aceleração substituíssem método, investimento e continuidade. São importantes, mas não substituem. No máximo, produzem visibilidade de curto prazo e, no pior caso, criam cinismo: as pessoas passam a associar inovação a teatro.
A implicação prática é simples e desconfortável. Precisamos de mais capacidade de selecionar teses tecnológicas com base em evidência além de interesses políticos, financiar maturação, medir resultado real, encerrar o que não funciona sem stress de justificar o erro e sustentar estratégia além de ciclos políticos e modismos corporativos. Isso exige governança, orçamento, gente qualificada e, principalmente, coragem institucional para permitir “destruição criativa”, inclusive daquilo que hoje é conveniente, popular e fica bonito na foto.
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“Build, buy ou partner”? Os erros invisíveis das corporações na estratégia de inovação
Grandes empresas enfrentam grandes tensões internas quando escolhem (ou são forçadas a) inovar. A liderança aprova uma agenda de inovação ambiciosa, os desafios estão claros, a pressão por resultados aparece no horizonte (que geralmente é muito próximo).
A motivação (geralmente) é clara: resolver um problema, transformar cultura, aprimorar o portfólio de produto/serviço ou abrir novos mercados. Já a operação, nem sempre. No centro do desafio, uma decisão que nem sempre é tomada de forma consciente: construir do zero, comprar pronto ou co-desenvolver uma solução?
Escolha consciente ou decisão por inércia, essa opção vai moldar não só o projeto em si, mas o modo como a empresa aprende, escala e se adapta ao cenário através da sua área de inovação.
Por trás da difícil decisão.
Muitas corporações simplesmente não decidem a forma de inovar. Inovação à deriva é um risco.
Esse dilema não é uma escolha operacional, pois revela como uma corporação lida com sua própria capacidade de evoluir. Cada alternativa carrega perpectivas distintas e análises específicas, em que executivos devem levar em conta a crença na competência interna da sua organização (ou ausência dela), a velocidade esperada para entrada da inovação no mercado (ou em produção) ou a capacidade de articulação de redes de colaboração genuínas para inovação.
Na prática, muitas vezes essa visão não é clara e a organização não decide. O modo de crescimento (construir, comprar ou colaborar) é reflexo direto de como a organização enxerga o risco, a autoridade e o aprendizado.
Porém, antes de decidir, o processo exige uma camada árdua de descoberta das capacidades da organização, do apetite ao risco, do tempo esperado de retorno do investimento (se houver expectativa de retorno) e o posicionamento real da companhia no mercado.
O dilema “explore vs exploit”.
A inovação corporativa exige das organizações a capacidade de operar em modo ambidestro, ou seja, equilibrar a capacidade de explorar o novo (novos mercados, tecnologias e modelos de negócio) enquanto exploram o que já sabem fazer bem (processos consolidados, eficiência e escala).
Ambidestria é a habilidade rara de manter essas duas lógicas em funcionamento simultâneo. O desafio? Elas exigem estruturas, culturas, lideranças e métricas completamente diferentes. E essa tensão é exatamente o que fragiliza a maioria das decisões estratégicas de inovação em grandes empresas.
O dilema entre “explore” e “exploit” está no centro da maioria das decisões estratégicas mal resolvidas em grandes empresas. “Exploit” é o processo de extrair valor de processos estabelecidos, otimizar recursos, repetir o que já funciona. É onde moram a eficiência operacional, a previsibilidade e o ROI de curto prazo. Já o “explore” é operar em terreno desconhecido, testar hipóteses, correr riscos, tolerar erros, apostar em algo que ainda não está validado.
E a decisão estratégica está em entender a quantidade de energia (e dinheiro, recursos, pessoas e tempo) em cada lado do “explore”/”exploit”, escolhendo o meio operacional adequado para fazer isso, “build, buy ou partner”.
Apostando no milagre do “santo” de casa: build
Construir uma solução dentro de casa parece, à primeira vista, o caminho mais natural. Afinal, quem melhor do que a própria empresa para entender seus desafios, seus clientes e seus processos?
Quando a organização já domina as competências necessárias, ou pelo menos tem um caminho claro para desenvolvê-las, o build pode ser uma alavanca poderosa para gerar diferencial competitivo real, especialmente se a solução estiver fortemente conectada ao core do negócio. A personalização total da solução e a possibilidade de criar propriedade intelectual relevante e exclusiva da companhia são duas das maiores promessas desse modelo. A organização não depende de terceiros, controla o roadmap e pode alinhar a entrega às suas métricas internas.
Porém, essa independência tem um custo: tempo, recursos e risco. Criar do zero exige capacidade real de execução, governança ágil e espaço institucional para errar, o que muitas vezes entra em conflito direto com a lógica tradicional de entrega de resultados. É aqui que muitas promessas de build morrem no backlog.
Use build nos seguintes casos:
- Quando a solução é crítica para a diferenciação do negócio
- Quando a empresa possui (ou pode desenvolver) a competência técnica necessária
- Quando o tempo de desenvolvimento é compatível com a pressão do mercado
- Quando se deseja internalizar conhecimento e criar ativos de longo prazo
Abrindo o bolso para acelerar: buy.
Comprar uma solução pronta, seja um produto, uma tecnologia ou até uma empresa inteira, parece ser o caminho mais rápido para inovar. E, em muitos casos, é a realidade. Em mercados com soluções maduras e players consolidados, a aquisição pode acelerar drasticamente o go-to-market e evitar o desperdício de tempo e energia tentando reinventar algo que já existe e funciona.
No entanto, esse caminho não é isento de riscos. A compra pode ser cara, tanto no valor inicial quanto na integração posterior. Além disso, existe o perigo de mismatch entre a solução adquirida e o contexto interno da organização: cultura, processos, stack tecnológico e até posicionamento de marca. Comprar também significa abrir mão de parte do controle sobre a evolução da solução, o que pode ser crítico em setores regulados ou com forte dependência tecnológica.
Use buy nos seguintes casos:
- Quando a solução não é core, mas habilita operações estratégicas
- Quando o tempo para desenvolver internamente é incompatível com a pressão de mercado
- Quando já existem soluções consolidadas e comprovadas disponíveis
- Quando a empresa tem capacidade de absorver e integrar rapidamente a aquisição, e/ou já possui experiência neste processo
A inteligência das alianças estratégicas: partner
Fazer parcerias para inovar é talvez o caminho mais sofisticado e, paradoxalmente, o mais negligenciado. A lógica do partner parte do reconhecimento de que ninguém inova sozinho em mercados complexos e dinâmicos. O famoso e adequado Open Innovation. Parcerias permitem o acesso a competências que a organização não possui, criam fluxos de aprendizado cruzado e viabilizam testes mais ágeis em ambientes controlados.
Mas essa abordagem exige muito mais do que um contrato assinado: ela depende de maturidade institucional, clareza de objetivos, alinhamento de métricas e, principalmente, abertura real para ceder parte do controle. Parcerias frágeis morrem sufocadas por comitês, egos e insegurança jurídica. O tempo de desenvolvimento tende a ser maior do que a opção aquisição, e o fit cultural entre os parceiros pode ser o fator determinante para o sucesso ou fracasso da iniciativa. Além disso, a discussão sobre propriedade intelectual e captura de valor precisa ser clara desde o início, ou será motivo de ruído (e fracasso) mais à frente.
Use partner nos seguintes casos:
- Quando a empresa deseja acessar conhecimento novo sem internalizá-lo por completo
- Quando o risco da inovação é alto e faz sentido compartilhá-lo
- Quando há necessidade de flexibilidade para testar, errar e iterar
- Quando existem parceiros com sinergia estratégica e cultural comprovada
Como decidir?
Decidir entre build, buy ou partner não é uma questão de preferência, de moda ou de copy-paste de cases. É, acima de tudo, um exercício brutal de lucidez organizacional. Uma escolha feita no cruzamento entre intenção estratégica, contexto interno e maturidade organizacional.
Pense no seu processo de decisão como um radar de variáveis fundamentais importantes para a companhia, que podem incluir tempo, domínio, risco e alavancas estratégicas. A receita de bolo não existe, mas a jornada é (geralmente) bem divertida.
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“Mãe, vou abrir uma startup!”. O texto que gostaria de ter lido antes de empreender.
Comprar puffs coloridos e contratar estagiários que trabalham de bermuda em um coworking não faz da sua empresa uma startup. Acredite! O processo é longo, doloroso e você (MUITO) provavelmente falhará no meio do caminho.
Escrevi esse texto resumindo o que aprendi no desenvolvimento de 2 startups como fundador por quase 5 anos antes de entrar no ambiente corporativo, com alguns poucos pontos altos e outros muito baixos. Tudo isso a partir de 2011, quando muita coisa no Brasil ainda era “mato alto” no ecossistema de inovação.
O texto não é definitivo, até porque ainda me sobram muito mais perguntas do que respostas prontas. Mas, aqui está muito do que eu aprendi ao longo desse processo. Aperte os cintos, pegue um café e venha comigo.
Esse artigo é para você?
Escrevi este post pensando nos três principais momentos da vida de um empreendedor de startup, na minha visão:
- Você tem uma ideia e quer começar uma startup.
- Você já tem uma startup, as coisas estão andando bem e busca escalar.
- Você empreende há um tempo e viu que está na hora de cair fora.
Se você se enquadra em uma das três situações acima ou trabalha com processos e ambientes de inovação: SIM, este post é para você! Para facilitar a leitura, fiz uma divisão em 3 partes independentes.
A primeira parte é sobre a sua startup e como validar o seu modelo de negócio e acessar o mercado de forma menos dolorida e mais rápida. Te garanto que lendo com carinho você vai economizar um bom tempo e uma grande quantidade de recursos do seu negócio.
A segunda é sobre você: o empreendedor. Existem mitos e fórmulas mágicas para fazer vários dígitos de faturamento em poucos dias, mas criar um negócio exponencial é muito mais sobre maturidade e consistência do que velocidade (acredite!).
A terceira é sobre o ambiente que você, empreendedor (parte 2) e sua startup (parte 1) estarão inseridos. Este cenário é caótico e cheio de ego, mas você precisa saber sobreviver nele. As partes são independentes e você pode ler na ordem que preferir. Vamos lá?
Parte 01 – Sobre o negócio, a sua startup.
Esta parte tem como objetivo explorar o que é, afinal, o modelo de negócio real de uma startup, desmistificar alguns conceitos que foram sendo distorcidos (e paradigmas criados ao longo do tempo) e mostrar o caminho certo (ou menos errado) de começar e validar seu negócio. Começamos definindo o que é, de fato, uma startup!
Onde você está se metendo?
A primeira vez que contei pra minha mãe que iria começar uma startup, a cara dela foi de espanto. Ela (e praticamente a minha família inteira) não fazia ideia o que era uma startup.
Os filmes do Vale do Silício mostravam jovens geniais escrevendo códigos no vidro do dormitório das universidades e fazendo fortuna em poucos meses. No cinema, quanto mais “hipster” a figura do empreendedor, mais propenso ele era a fazer fortuna usando chinelo e atendendo reuniões para negociar com investidores de pijama (a vida imita o vídeo?).
Eu estava muito longe disso (tanto de ser um hipster e de fazer fortuna).
Steve Blank define startup como uma “organização temporária desenhada para pesquisar por um modelo de negócio escalável e repetível”.
Um modelo de negócio é o conjunto de escolhas que definem como a empresa cria, entrega e captura valor. Os primeiros dias (e meses) de uma startup é buscar e comprovar que existe um segmento de clientes (grande o suficiente) disposto a pagar por uma solução a partir da resolução de um problema significativo.
O período entre a ideia e a entrada de dinheiro no caixa da sua startup que cobre todas as despesas que você injetou buscando por um modelo de negócio viável é chamado Vale da Morte. E mais de 90% das startups não cruzam o vale.
Minha mãe não fazia ideia, mas isso é o que tirava meu sono todas as noites.
Valley of death. Encontrar esse modelo viável é uma maratona na lama. A jornada é cruel, intensa e você MUITO provavelmente vai falhar. E o caminho entre a ideia e o primeiro conjunto de notas fiscais emitidas é chamada de validação.
Validação é o gargalo!
Poucos empreendedores realmente entendem a importância desse processo, mas é realmente esta fase que separará quem vai prosperar e quem vai falhar. Costumo resumir que essa fase deve ser a totalidade da energia de uma startup tentando encontrar o caminho mais curto para emissão de uma nota fiscal.
É relativamente fácil fazer 50 entrevistas de validação e colocar no pitch que 100% das pessoas responderam o seu formulário online positivamente para comprar seu produto. Porém, validação de verdade, que é a parte mais difícil, significa nota fiscal emitida de forma contínua para vários clientes de um mesmo segmento.
Para acessar o mercado de forma menos dolorida, é preciso parar de romantizar a ideia e começar a conversar com quem realmente sente o problema. Isso significa sair da bolha, abandonar o PowerPoint (e as dezenas de inscrições em programas de pitch e desafios de startups) e colocar a cara no telefone, no e-mail ou no asfalto. Teste rápido, erre pequeno, ajuste e siga. Toda hipótese precisa de evidência, e essa evidência se chama cliente pagando pela feature.
Quanto mais cedo você encarar que sua solução é só uma hipótese frágil até que alguém abra a carteira, mais rápido chegará a um caminho de aprendizado real.
É claro que isso não elimina o risco, mas reduz o desperdício. O caminho menos doloroso não é o mais confortável, mas é o mais honesto: descobrir o mais rápido possível o que NÃO funciona para seu segmento de cliente.
A dor maior está em insistir na fantasia, na feature que ninguém pediu ou no pitch inflado. A sua missão, como fundador, é encurtar o caminho entre o “interessante” e o “quanto custa?”. Quando isso acontece com frequência, você está, de fato, acessando o mercado e não apenas brincando de startup.
E por fim, você não precisa de dinheiro para começar. Se você está pensando em buscar investimento com uma ideia no PowerPoint, pare agora. Investidores profissionais não apostam em promessas vazias com gráficos projetando crescimento exponencial em cinco anos, eles querem evidência de tração, sinais concretos de que há um problema real sendo resolvido por um modelo que tem chance de escalar.
Sem validação, você não está jogando o jogo profissional. Primeiro, prove que alguém paga pelo que você está construindo. Só então, talvez, alguém queira pagar para que você construa mais rápido.
Em resumo, ter uma startup é operar um negócio temporário (sim, com prazo de validade) buscando encontrar um modelo de negócio (forma de organizar como sua empresa vai trazer dinheiro do cliente para dentro do caixa) operando em uma cenário de extremo risco (a maioria vai falhar).
E só tem uma resposta possível para a pergunta: “tá, então por que eu deveria abrir uma startup?”. A resposta é: “você quer, mesmo conhecendo os riscos”. Não é pelo status, carreira, dinheiro ou fama. É querer operar um negócio deste tipo. Eis, então, a parte 02: você!
Parte 02 – Você, o empreendedor!
Existe um mito perigoso de que “startups são para jovens”. Claro, produzir conteúdo com selfie aos 20 anos dá mais like, mas as estatísticas mostram que a maior parte dos fundadores bem-sucedidos começam depois dos 30 e muitos outros, depois dos 40, com formação sólida.
Esse artigo da Harvard Business Review mostra que a média de idade dos fundadores de sucesso de startups é 45 anos, enquanto a maioria possui formação sólida.
O que uma startup exige, de verdade, é disciplina, hábitos e rotina. Não é participar de um ritual zen ou workshop de autoconhecimento e entrar para o “clube das cinco da manhã”. Falo de disciplina para manter o foco em um norte verdadeiro, estudar o mercado, seguir métricas de sucesso, revisitar decisões todos os dias e, sim, saber a hora de cair fora.
Aqui entra um dos conceitos que mais gosto, o effectuation.
Effectuation Essa é uma lógica de pensamento desenvolvida por Saras Sarasvathy para descrever como empreendedores experientes tomam decisões em ambientes de alta incerteza, como é o caso de startups. Em vez de começarem com metas fixas e tentarem encontrar os recursos para alcançá-las (como no planejamento tradicional), eles partem dos recursos que já têm à disposição: quem são, o que sabem, quem conhecem.
Isso significa começar com o que está ao alcance e adaptar o caminho conforme novas informações surgem. Em outras palavras: é menos sobre seguir um plano brilhante e mais sobre construir com o que se tem, errando e ajustando em ciclos curtos e conscientes.
Se você não conhece, vale a pena aprofundar!
A perda suportável
Um dos conceitos mais poderosos (e ignorados) do effectuation é o da perda suportável. Em vez de perguntar “quanto posso ganhar com isso?”, o empreendedor pergunta “quanto estou disposto a perder para testar essa hipótese?”.
Você, empreendedor, sabe o que está disposto a perder quando começa a empreender a sua startup?
Essa mentalidade é essencial para evitar apostas kamikazes logo nas fases iniciais do negócio. Se você arrisca tempo, reputação ou dinheiro em uma escala que não pode bancar, está jogando roleta russa, não empreendendo. Perda suportável é sobre delimitar o prejuízo máximo que você aceita ter para aprender algo relevante e, se esse aprendizado for positivo, você segue. Se não, pivota rápido, com o mínimo de dano.
Essa abordagem é o que separa quem constrói com inteligência de quem só se ilude com a própria ideia. E não é raro ver empreendedores que prejudicam carreiras sólidas, reservas financeiras e até mesmo a própria família em ideias sem fundamento e sem futuro.
Ah, e a família?
Prepare-se para olhares tortos. Sua mãe ainda acha que startup é a lojinha do shopping. Seus pais ainda vão querer saber quando você vai “arrumar um emprego de verdade”. Você não está só construindo uma empresa, mas está criando uma narrativa subterrânea que seu círculo social pode nunca entender e duvidar
E o assunto sócios? Achar sócio é fácil, mas achar sócio que aceita nossas falhas e complementa com competência, é bem diferente. A maioria dos rompimentos é por incompatibilidade de ritmo, expectativa e ética. Construir equipe é difícil; manter equipe é arte. E você provavelmente vai quebrar a cara nessa.
Você estará pronto para empreender uma startup quando entender que a jornada não é sobre ter ideias geniais, mas sobre executar com disciplina, tomar decisões com base em dados imperfeitos e suportar desconforto por tempo indeterminado. Quando aceitar que ninguém vai te aplaudir nos primeiros meses (talvez anos), que você terá que abrir mão de status, estabilidade e muitas vezes de compreensão até mesmo das pessoas mais próximas. Estará pronto quando parar de buscar fórmulas mágicas e começar a fazer o básico bem feito, todos os dias, mesmo sem glamour.
Parte 03 – Você e sua startup, em um ambiente.
Assim que começa a operar, a sua startup (e você, empreendedor) fará parte de um ambiente diverso que inclui outras startups, grandes empresas, universidades, investidores e poder público, o famoso ecossistema de inovação.
Innovation ecosystems Não menospreze a importância deste ecossistema. É altamente recomendável que você saiba fazer parte deste ambiente, entendendo as oportunidades e desviando no “teatro” empreendedor que existe em torno dos eventos e programas de inovação.
O ambiente de inovação amadureceu muito nos últimos dez anos, com mais aceleradoras e hubs, mas junto vieram discursos bonitos para o palco, promovendo um ecossistema de coachs de inovação sem nunca terem empreendido de verdade e empresas cheias de piscina de bolinhas que nunca executaram uma PoC (prova de conceito).
Fuja do teatro da inovação
O “teatro” da inovação pode ser perigoso, porque ele vende show, não realidade. Você pode acabar tentado a simular o seu progresso com prêmios vazios e troféus de desafios de startups, enquanto nada muda no seu dashboard financeiro. O efeito colateral? Você perde tempo, e startups morrem por isso, mesmo com prateleiras cheias de selos de aceleradoras.
Por isso busque mentores que já passaram pela jornada real de falhar, levantar, falhar de novo e, quem sabe, vencer. Procure quem já colocou a mão na massa e aceita criticar sua landing page às 2h da manhã. Esqueça mentores e empreendedores de palco!
Na mesma linha, escolha programas de aceleração e ambientes de inovação que sejam referenciados por empresas reais e que sigam metodologias robustas e que tenham cases de verdade. Antes de ingressar em um programa, procure saber quais são os cases de sucesso, as grandes conquistas e a metodologia utilizada pelo ambiente.
Prefira a jornada difícil, acompanhamentos criteriosos e feedbacks verdadeiros. Pois, do lado de fora, o palco acende, mas você quer é entrar para um case que vale, de fato, futuro e relevância. É sua vida também no jogo.
E você, onde está nessa jornada?
Está começando agora, tentando escalar ou pensando em encerrar a sua startup? Me conta nos comentários os principais aprendizados da sua jornada!
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Por que o ecossistema de inovação de Boston é diferente?
No mês de junho, tive a oportunidade de passar uma semana imerso no coração do ecossistema de inovação em saúde de Boston. Entre visitas a hospitais de referência mundial, universidades centenárias e centros de pesquisa aplicados, tive a oportunidade de conversar com profissionais, pesquisadores e empreendedores que estão moldando o futuro da saúde global.
A imersão foi liderada pela Academy Abroad sob a curadoria impecável dos amigos Rafael Kenji Hamada, MD e Eduardo Lobo, MD.
Essa experiência permitiu observar de perto como as conexões entre academia, mercado, capital e governo criam um ambiente fértil para a inovação. O que vi em Boston foi mais do que um polo tecnológico, foi um organismo vivo de colaboração e geração de valor em larga escala.
O ecossistema de inovação em Boston
Boston é, sem dúvida, um dos ecossistemas de inovação mais completo do mundo, e não é diferente na área da saúde. O seu funcionamento é baseado na integração dos cinco elos fundamentais de um ecossistema de inovação: empreendedores, capital de risco, corporações, governo e universidades.
Essa articulação permite que ideias avancem rapidamente do laboratório para o mercado, promovendo soluções com impacto real na vida das pessoas.
A cidade é caracterizada por uma concentração impressionante de instituições de excelência, tais como Harvard, MIT, Mass General Hospital e Boston Children’s Hospital, Babson College e outras dezenas localizadas em um raio de poucos quilômetros. Isso favorece o trânsito constante de pessoas, ideias e recursos. Além disso, a cultura de colaboração entre esses atores é visível: alunos, professores e empreendedores dividem os mesmos espaços e desafios.
Dois núcleos geográficos se destacam. A Kendall Square, em Cambridge, com forte vocação tecnológica e científica impulsionada pelo MIT, e a Longwood Medical Area, em Boston, onde a Harvard Medical School lidera um complexo hospitalar-acadêmico de alto impacto. A proximidade geográfica entre esses polos cria uma rede densa de colaboração entre pesquisadores, empreendedores e investidores.
A densidade universitária como motor de formação de talentos globais.
Uma das percepções mais marcantes ao caminhar por Boston e Cambridge é a impressionante densidade de universidades de classe mundial em um espaço geográfico compacto. Harvard, MIT, Boston University, Babson e outras instituições estão distribuídas por poucos quilômetros, gerando uma engrenagem sólida de formação de talentos.
Esse fenômeno não é casual. A presença de instituições consolidadas como Harvard Medical School e MIT não apenas forma profissionais de ponta, mas também atrai pesquisadores, professores visitantes e investidores do mundo todo, formando um ciclo virtuoso que se beneficia mutuamente.
Essa concentração gera efeitos em cadeia no ecossistema: laboratórios interdisciplinares (como o Biodesign Lab de Harvard), incubadoras universitárias (como o da Babson College) e startups fundadas por estudantes se retroalimentam, criando uma cultura onde inovação não é um evento, mas uma prática diária. A massa crítica de talentos permite que mesmo ideias altamente especializadas ou de nicho encontrem rapidamente equipes técnicas, advisors acadêmicos, parceiros comerciais para se desenvolver e até mesmo investidores. É um sistema que, pela sua estrutura, reduz o tempo entre ideia e execução.
Interdisciplinaridade acadêmica como estratégia de inovação
A combinação de ciência básica, medicina aplicada, engenharia, negócios e design integrados estimula uma abordagem mais sistêmica à resolução de problemas em saúde. Em vez de “formar só pesquisadores” ou “só médicos”, as universidades preparam líderes híbridos, com forte orientação para impacto.
Diferentemente de outras regiões onde as universidades funcionam como ilhas isoladas, Boston promove um modelo de intercâmbio acadêmico que conecta disciplinas e instituições. Um aluno de engenharia do MIT pode frequentar disciplinas específicas em Harvard, enquanto um médico em formação na Harvard Medical School pode colaborar com laboratórios do MIT. Essa lógica é estruturante no ecossistema e está profundamente enraizada nas políticas acadêmicas das instituições locais.
A cross-pollination tão desejada em outros ecossistema é uma realidade do ambiente onde diferentes linguagens (da ciência à gestão) se encontram e aceleram a inovação. É o oposto do “silo acadêmico”. A consequência prática? Startups mais robustas, pesquisas com aplicação mais rápida e formação de profissionais capazes de navegar entre mundos distintos com fluidez.
A preocupação com a transferência de conhecimento e tecnologia na prática
Um dos grandes desafios da inovação acadêmica no Brasil (e em muitos países) é a dificuldade em transformar conhecimento científico em produtos viáveis no mercado. Em Boston, é perceptível que o processo está muito mais institucionalizado.
Empresas globais como Novartis, Pfizer, Google e Amazon estabeleceram centros de inovação a poucos metros dos centros universitários, como parte da estratégia de estar próximas das descobertas mais promissoras. Essa convivência física e intelectual cria um canal direto entre academia e mercado. Cientistas não só têm acesso a laboratórios e incubadoras, mas também a executivos, engenheiros de produto e especialistas em mercado, o que facilita a conversão de ideias em soluções escaláveis.
No contexto de saúde, outro fator decisivo é a lógica do ecossistema “bench-to-bedside” (do laboratório ao leito do paciente). Em locais como o MGH e Brigham and Women’s Hospital, descobertas feitas em pesquisa básica são testadas, validadas e aplicadas na prática clínica, graças à integração com centros de excelência e políticas de licenciamento bem estruturadas. Combinando capital intelectual, recursos financeiros robustos, e um mindset colaborativo, Boston não apenas gera conhecimento, mas o transforma continuamente em soluções para os grandes desafios da saúde global.
E pra mim, por que Boston é diferente?
A geografia compacta da região e a cultura de colaboração tornam o ecossistema altamente eficiente. Em poucos quarteirões, é possível caminhar de um laboratório premiado a um centro hospitalar de referência, passando por incubadoras, aceleradoras, fundos de venture capital e startups nascentes e “trombar” com uma medalha do Prêmio Nobel em algum corredor.
Essa densidade favorece trocas constantes e uma velocidade de desenvolvimento que poucos lugares no mundo conseguem replicar. Boston é, acima de tudo, um modelo vivo de como a ciência, a educação e o empreendedorismo podem se alinhar para resolver problemas reais de saúde em escala global.
Referências
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Iniciativas de inovação corporativa estão sendo descontinuadas em silêncio
O tema dessa edição é delicado.
Comecei a escrever algumas vezes, mas parei. Voltei, revisei, troquei de tema e publiquei outras edições. Mas, acho que devemos debater o tema. Não para apontar problemas ou erros, mas para contribuir com a discussão sobre a efetividade das iniciativas de inovação aqui nesta rede.
Então, espero que você também contribua com a sua visão sobre este assunto. Pegue seu café e vamos ao tema.
O fim silencioso.
O primeiro trimestre de 2025 foi marcado por algumas iniciativas de inovação (hubs, unidades de negócio e departamentos de inovação e novos negócios) sendo descontinuados no país. Alguns anúncios foram públicos, outros discretos até demais. Diferentemente do “buzz” gerado pelo lançamento público dessas iniciativas, o encerramento é, na maioria das vezes, silencioso.
Quando lançadas, essas estruturas costumam vir acompanhadas de comunicados intensos nas redes sociais, press releases em portais de negócios, eventos próprios e ampla cobertura da imprensa especializada. Em contraste, o anúncio oficial de encerramento sai em forma de um comunicado direcionado para pequenos grupos de pessoas e empresas específicas e as páginas públicas, portais e redes sociais são silenciosamente descontinuadas.
Não cabe a este artigo (e não é importante) citar nomes de empresas ou iniciativas específicas, mas sim compartilhar um olhar pessoal do que pode estar por trás deste “passo atrás” de algumas instituições com suas áreas de inovação e abrir um debate sobre o tema.
É importante lembrar: encerrar uma iniciativa de inovação não é, necessariamente, um erro. Pode ser um ajuste necessário, um aprendizado estratégico ou até um passo para algo maior (ou diferente, com base nos aprendizados). Mas precisamos abrir debates sobre erros e as dificuldades – e não apenas celebrar as estreias.
As expectativas irrealistas e teses confusas.
Uma parte importante do problema nasce na origem dessas iniciativas. Vejo em muitas empresas que a motivação para criação das áreas, hubs ou departamentos de inovação estão acompanhadas de frases como “fomentar a inovação”, “impulsionar a cultura empreendedora” ou “conectar com o ecossistema”. São frases bonitas, mas genéricas.
“Já que está todo mundo fazendo, deveríamos fazer também”. A superficialidade do conhecimento da alta liderança muitas vezes se resume a entender a área de inovação como realizadora de hackathons, eventos públicos chamativos e construção de uma estrutura moderna com salas coloridas cheias de puffs descolados.
O objetivo (real e mensurável) precisa ser muito mais específico do que isso.
Muitas iniciativas são iniciadas com teses mal definidas (e confusas, ou inexistentes) e/ou expectativas desalinhadas com a realidade operacional da empresa. Para sair do dia “zero” para o dia “um” de operação de uma iniciativa de inovação, seja um hub, departamento ou unidade de negócio, considero que a alta direção deve responder algumas perguntas importantes (mas não limitadas a apenas essas):
- Como (e em qual horizonte de tempo) queremos medir o sucesso dessa iniciativa de inovação? Quais são os parâmetros importantes a serem perseguidos? Ex.: número de contratos convertidos ou novos projetos de inovação abertos; resultado operacional destes contratos para incorporação de novas soluções na rotina.
- Quais serão as formas de relacionamento com o ecossistema de inovação e com os projetos inovadores/startups? O que esperamos de cada um destas formas de relacionamento? Ex.: ao criar um programa de inovação aberta ou aceleração, já temos uma “esteira” de aquisição ou para validação de novos projetos?; Ao realizar um hackathon, tenho os objetivos claros de como vou me relacionar com as soluções propostas?
O entendimento da alta liderança sobre o processo e os resultados da inovação
Ainda relacionado ao tópico anterior, as lideranças seniores costumam valorizar a inovação em painéis, apresentações e relatórios anuais – mas, internamente, ainda resistem a mudanças reais sugeridas nos processos de decisão, orçamento e governança.
Inovação é uma pauta que “vende”, e gera presença em eventos importantes. Existe uma geração de CEOs e C-Level no palco de grandes conferências falando sobre inovação.
Mas na prática, inovação exige autonomia, orçamentos flexíveis, tolerância a erro e uma cultura de aprendizado constante. Quando esses elementos não são garantidos por quem tem poder de decisão, a inovação se torna um esforço periférico: bem-intencionado, mas sem força para transformar o negócio.
E muitas vezes, a inovação pára no discurso!
É muito comum que a alta liderança espere por resultados imediatos e significativos sem que a tese de inovação traduza essa expectativa para a prática. Ao mesmo tempo que espera-se por resultados imediatos, as ações muitas vezes ficam pautadas em eventos fantasiosos representados quase na totalidade como ações de branding: presença em hubs de inovação pelo país, patrocínio de eventos de inovação e missões internacionais. Nenhuma dessas ações, apesar de significativas, garantem resultados da área de inovação.
O desafio não está em criar mais iniciativas, mas em formar lideranças com repertório técnico e estratégico para sustentá-las no longo prazo. E isso nos leva ao tópico seguinte.
O perfil do time e da liderança de inovação.
A forma como as organizações estruturam o time de inovação diz muito sobre o papel que essa área terá dentro da empresa. Vejo muitas empresas formando o time com processos de recrutamento interno – o que, em si, não é um problema.
O desafio surge quando a composição é feita exclusivamente por profissionais de outras áreas (RH, marketing, planejamento, jurídico, tecnologia da informação) que, apesar de muito competentes, nunca lideraram projetos de inovação, tampouco têm vivência em ambientes de alto risco e baixa previsibilidade. O resultado é uma equipe motivada, mas que precisa de um tempo considerável para entender a lógica da inovação – tempo esse que nem sempre é oferecido.
Áreas de inovação devem ser formadas por profissionais de inovação! Transições de carreira são super aceitáveis (e valorizadas), mas quando 100% do time de inovação é formado por pessoas de outras áreas, a curva de aprendizado (e resultado) se alonga.
Muitas vezes, essa curva leva de 1 a 3 anos, tempo suficiente para que a iniciativa de inovação seja descontinuada ou o líder seja substituído, “resetando” toda a estratégia de inovação da empresa. Já trouxe em outros artigos o dado de uma pesquisa de que um gerente de inovação fica em média 3,3 anos no cargo.
Esse dado não é mero acaso.
O ponto crítico é a ausência de profissionais com track-record em inovação, ou seja, pessoas que já experimentaram na prática o ciclo completo de ideação, validação, prototipagem, pivô e implementação. Ex-empreendedores de startups, mesmo que não tenham tido sucesso em sua jornada empreendedora, são excelentes membros de um time de inovação.
Gente que sabe, por vivência, o que é lidar com incerteza, navegar zonas cinzentas, estruturar experimentos e, principalmente, medir progresso quando o sucesso ainda não tem forma definida. Sem essa camada de experiência, a área de inovação corre o risco de se transformar em um centro de iniciativas bem-intencionadas, mas que não geram entrega real – ou pior, que replicam modelos de gestão tradicionais, justamente onde seria preciso romper com eles.
A boa prática aqui não está em excluir o time interno, mas sim em equilibrar repertórios. A pergunta importante, mas não única é:
- Como será formada a estrutura e time da área/departamento de inovação? Tenho um líder/gestor e um time com competências em processos de inovação? Ex.: muitas empresas acabam fazendo um recrutamento interno de outras áreas da organização, montando um time de pessoas competentes em outras áreas do conhecimento, mas sem especialistas com track-record em iniciativas de inovação.
O risco e perfil do Brasil para empresas estrangeiras.
Quando olhamos para o papel do Brasil dentro de grandes multinacionais (que possuem presença no Brasil), é difícil ignorar a realidade: na maioria dos setores, o país ainda é visto como um “escritório comercial”, e não como um polo estratégico de pesquisa, desenvolvimento e inovação em muitos setores.
Isso se reflete nas estruturas locais (geralmente focadas em vendas, marketing e operações), enquanto os centros globais de P&D permanecem concentrados em países com maior estabilidade regulatória, previsibilidade tributária, acesso a talento especializado e fomento à ciência e tecnologia real.
Isso faz com que as estruturas decisórias relacionadas a venture capital e/ou áreas de desenvolvimento de novos produtos/negócios fiquem concentradas em países desenvolvidos, geralmente onde estão as matrizes dessas empresa.
Além disso, a dificuldade em escalar inovação no Brasil gera um ciclo vicioso: como o país não é visto como um hub estratégico de inovação, recebe menos autonomia, menos orçamento e menos talentos globais: sim, é mais fácil que um talento local se mova para uma estrutura global, do que um talento global venha para uma estrutura de inovação no país.
Essa lógica precisa ser desafiada. Temos um ecossistema empreendedor muito mais vibrante do que 10 anos atrás, problemas complexos que exigem soluções criativas, e um mercado que frequentemente demanda inovações antes mesmo dos países desenvolvidos.
Por fim, as startups estão mais exigentes com as iniciativas de inovação.
É importante reconhecer que as startups também amadureceram e, com isso, se tornaram mais seletivas em relação às iniciativas de inovação aberta.
Há alguns anos, participar de um programa corporativo trazia visibilidade, networking e a chance de conseguir um grande cliente através de uma POC. Hoje, muitas startups já entenderam que visibilidade não paga boleto, e que uma parceria só vale a pena se houver tração real, governança clara e orçamento comprometido. Isso mudou o jogo. Já não é mais qualquer edital ou pitch day que atrai empresas em estágio mais avançado.
Startups conversam entre si em uma velocidade MUITO maior do que corporates conversam entre si. Dessa forma, é muito provável que o termômetro da área de inovação de uma empresa já tenha sido medido por um grupo de startups e a notícia tenha circulado na intensa “rádio peão dos empreendedores”.
Elas avaliam se a corporação costuma cumprir o que promete, se os ciclos de decisão são razoáveis, se há uma trajetória clara de cases implementados. O ecossistema aprendeu a diferenciar inovação real de teatro corporativo.
Esse novo perfil de startups mais profissionalizadas, focado em escala e consciente do custo de oportunidade exige que as empresas também evoluam. As corporações que ainda operam com estruturas engessadas, sem agilidade de contratação ou sem autonomia para decidir, vão perdendo relevância como parceiras estratégicas.
Não são mais os melhores eventos promovidos, a maior presença em hubs de inovação, o melhor programa de aceleração que ganha o jogo. São os melhores resultados! Se a empresa não conseguiu engatar alguns cases de inovação nos primeiros anos através de “quick wins”, bem provavelmente a reputação já está contaminada no círculo empreendedor.
Concluindo…
… este texto não é uma crítica. É um convite para um debate com quem “está no front”.
Para você, quais os principais motivos de falha e descontinuidade das iniciativas de inovação no Brasil? Como podemos amadurecer o ecossistema corporativo? Compartilhe suas experiências e insights nos comentários para enriquecer nossa discussão sobre este tema tão relevante.
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Além do PPT: a anatomia de uma tese de inovação corporativa
Toda grande empresa quer (e deveria) inovar. Muitas criam apresentações bonitas e bem diagramadas, repletas de palavras que estão no hype e tecnologias emergentes que não passam de promessa para o “startup-bingo” do C-LEVEL.
Mas inovação de verdade começa quando a tese sai do PowerPoint e entra na estratégia da empresa. Melhor ainda, quando ela sai da estratégia e muda a rotina das pessoas na escolha e execução dos projetos de inovação.
No meu ponto de vista, é aqui que reside o principal motivo de insucesso das iniciativas de inovação das grandes empresas. Nesta edição, vou “dissecar” o que realmente compõe uma tese de inovação corporativa funcional: aquela que orienta decisões, canaliza recursos e sobrevive à rotina corporativa.
Mas afinal, o que é uma Tese de Inovação?
Uma tese de inovação corporativa é um conjunto estruturado de hipóteses e estratégias que definem onde, como e por que uma empresa deve investir em iniciativas inovadoras, considerando claramente sua visão de futuro, competências internas e oportunidades externas.
A tese de inovação funciona como uma bússola estratégica que orienta decisões sobre quais tipos de projetos inovadores merecem recursos, garantindo alinhamento com os objetivos estratégicos e maior clareza nas ações de longo prazo.
Os 4 elementos-chave de uma Tese de Inovação Corporativa
Uma tese de inovação que sai do PowerPoint e guia decisões precisa ir além de boas intenções. Ela deve conter quatro elementos fundamentais, que articulam visão estratégica com mecanismos de execução real.
1. Áreas-chave de foco estratégico
O primeiro elemento diz respeito à definição das áreas-chave nas quais a empresa pretende concentrar seus esforços e recursos de inovação. Essa seleção deve ser orientada por análise de tendências, mapeamento de riscos estratégicos e oportunidades de crescimento, sempre conectada ao core business e aos desafios críticos da companhia.
Não se trata de categorias amplas como “digitalização” ou “sustentabilidade”, mas sim de domínios específicos e priorizados, como por exemplo: “dispositivos médicos para procedimentos robóticos” (no caso de empresas de saúde), “descarbonização dos canais logísticos (no caso de indústrias e distribuidoras) e “digitalização da jornada do cliente de crédito” (no caso de instituições financeiras, por exemplo).
Essas áreas funcionam como eixos estruturantes da tese e servem como referência para avaliar a aderência de oportunidades externas ou projetos internos ao direcionamento estratégico da empresa, mas não são suficientes sozinhas. É importante que os “critérios de inclusão” e “exclusão” sejam claros em cada item.
Algumas perguntas norteadoras podem ajudar a definir as áreas-chave de foco estratégico:
- Quais são os principais desafios estratégicos da empresa nos próximos 3 a 5 anos?
- Em quais frentes o modelo de negócio atual está mais exposto a disrupção?
- Existem áreas críticas do negócio que hoje têm baixa produtividade ou baixo grau de digitalização?
- Quais tendências (tecnológicas, regulatórias, comportamentais) mais impactarão nosso setor?
- Que tipo de inovação poderia abrir novas fontes de receita ou reduzir custos de forma relevante?
- Em quais domínios temos vantagem competitiva e queremos expandir?
2. Formas de relacionamento com startups e projetos inovadores
O segundo componente da tese de inovação deve definir os modelos de relacionamento que a empresa está disposta a adotar com startups e soluções externas.
Alguns meios de relacionamento incluem (mas não só) aquisição direta de soluções no mercado, investimento via corporate venture capital (CVC), execução de provas de conceito (POCs) remuneradas, co-desenvolvimento, licenciamento tecnológico ou parcerias comerciais.
Não é raro ver empresas promovendo ideathons, hackathons, programas de inovação aberta para alimentar seus funis de inovação e, após a ação, nenhuma conversão operacional se torna real. Nesse caso, a empresa não possui clareza na forma de relacionamento com soluções externas.
Essa clareza operacionaliza o processo de engajamento com o ecossistema de inovação e evita desalinhamentos que costumam comprometer a eficiência dos programas corporativos. Além disso, ao explicitar esses modelos, a empresa facilita o alinhamento interno entre áreas técnicas, jurídicas e financeiras, promovendo uma atuação mais ágil e coordenada na interação com startups.
Essas perguntas apoiam a definição do escopo e das condições de engajamento com o ecossistema:
- Estamos dispostos a investir financeiramente em startups? Com qual estrutura (CVC, fundo, veículo externo)? Temos estrutura jurídica para entrada em capital social de outras organizações?
- Qual é nosso grau de apetite para aquisição de startups como estratégia de inovação? Estamos dispostos a correr o risco de insucesso? A qual preço?
- Queremos fazer provas de conceito (POCs)? Com que orçamento, tempo e critério de avaliação? Como será alimentado esse funil de relacionamento?
- Existem processos internos (jurídico, compliance, compras) capazes de suportar parcerias ágeis com startups? Como iremos avaliar os resultados?
- Como comunicamos ao ecossistema as formas preferenciais de conexão conosco? Como será a aproximação com o ecossistema e posicionamento? Um hub de inovação? Presença em centros e hubs parceiros?
3. Distribuição do portfólio por prontidão tecnológica
O terceiro pilar é a estruturação do portfólio de inovação (sim, porffólio, pois sua tese não deve ter apenas 1 projeto de inovação) com base na distribuição entre os horizontes de resultado (por exemplo, H1, H2, H3 McKinsey) combinada com o nível de maturidade tecnológica (TRL) das soluções envolvidas.
A tese deve explicitar qual proporção de iniciativas será orientada à otimização do core (H1), à expansão adjacente (H2) e à exploração de novas oportunidades disruptivas (H3). Por exemplo, empresas com maior apetite para risco podem ter um portfólio com 20% H1, 30% H2 e 50% H3 enquanto outras mais conservadoras podem ter um porfólio inverso.
Em paralelo, a consideração do TRL (Technology Readiness Level) permite qualificar a viabilidade de execução e o tempo de retorno esperado. Projetos com TRLs mais baixos demandam maior tolerância ao risco e ciclos de aprendizado mais longos, enquanto iniciativas em TRLs avançados podem ser mais rapidamente integradas às operações. Essa combinação horizonte–maturidade torna a gestão do portfólio mais transparente, previsível e alinhada com o apetite de risco da organização.
Aqui o foco é entender o equilíbrio entre risco, retorno e alinhamento estratégico:
- Qual proporção de iniciativas queremos dedicar ao core atual (H1), à expansão (H2) e à disrupção (H3)?
- Qual o nível de risco tecnológico e de mercado aceitável pela alta liderança? Como a alta liderança entenderá o fracasso das iniciativas de inovação?
- Qual o tempo de retorno esperado para cada tipo de iniciativa?
- Estamos preparados para lidar com projetos em TRL muito baixo (pesquisa aplicada, MVPs experimentais)? O investimento está reservado para este tipo de solução?
4. Mecanismos para alimentar o funil de inovação
Por fim, a tese deve articular de forma explícita os mecanismos previstos para alimentar o funil de inovação com novas oportunidades qualificadas.
Isso inclui tanto canais de captação externa, tais como programas estruturados de scouting, chamadas abertas (open calls), parcerias com hubs, aceleradoras ou universidades, quanto mecanismos internos, como programas de intraempreendedorismo, ideação estruturada entre times de negócio ou desafios de inovação direcionados.
A definição desses mecanismos assegura que a empresa mantenha um fluxo constante e estratégico de oportunidades, reduzindo a dependência de abordagens reativas e criando uma postura proativa frente ao ecossistema. A capacidade de alimentar, filtrar e priorizar oportunidades de forma recorrente é o que diferencia uma tese operacionalizada de um documento estático.
A empresa deve entender sua taxa de conversão e sucesso de projetos, bem como a quantidade de projetos esperados na “saída do funil”, para dimensionar a quantidade de novas oportunidades que devem ser alimentadas na “entrada do funil”.
Estas perguntas ajudam a garantir que a geração de novas oportunidades seja contínua e alinhada:
- Quais são hoje nossas principais fontes de novas ideias e oportunidades? Existem programas, canais e meios estruturados de mapeamento e aproximação com oportunidades?
- Possuímos parcerias ativas com hubs, aceleradoras, universidades ou fundos? Faz sentido a aproximação com outros canais?
- Como é feito o scouting ativo de soluções no mercado? Temos responsáveis e metas para isso?
- Há um processo claro de triagem e priorização das oportunidades captadas?
- Estamos cultivando uma cultura interna que incentiva a geração e encaminhamento de ideias?
Em resumo…
… esses quatro elementos tornam a tese de inovação não apenas uma diretriz conceitual, mas uma ferramenta concreta de gestão da inovação, capaz de orientar portfólios, estruturar governança, guiar alocação de recursos e integrar as decisões de inovação à estratégia de negócios da companhia.
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O curioso caso do cemitério de startups com produtos perfeitos
Fiz uma mentoria com uma startup que tinha um produto perfeito! Sério.
O produto era um aplicativo bem estruturado, a experiência e navegabilidade pareciam ótimas, a interface era intuitiva e as cores e formas do aplicativo te convidava a navegar exatamente para o lugar onde você precisava estar. Só coube um “parabéns” para o time de produto e design.
— Legal, e como está a adesão dos clientes? – perguntei ao empreendedor.
— Puxa, sobre isso mesmo que queríamos falar com você. – retrucou o empreendedor.
Após uma longa conversa, o resumo simples era: “ainda não conseguimos faturar o que esperávamos com esse produto, não consigo entender o que está acontecendo”.
No imaginário popular dos empreendedores de primeira viagem, startups fracassam porque seus produtos são tecnicamente inferiores. “Ah, se nossa tecnologia fosse melhor…”; “Puxa, se o aplicativo tivesse mais funcionalidades naquela época…”ou “Ah, se nosso design fosse mais refinado, a empresa teria dado certo”. Mas a realidade conta outra história.
Segundo report da CB Insights, 35% das startups falham por nunca terem encontrado uma necessidade real de mercado para resolver, enquanto apenas 8% dos motivos de falha de startups se dá por conta de um “produto pobre”.
A ilusão do produto perfeito
Esse pensamento de que o produto precisa estar perfeito para implementação da estratégia de “go-to-market” alimenta ciclos de desenvolvimento intermináveis. Sprint após sprint, as equipes refinam funcionalidades, melhoram a interface, otimizam código, mas deixam de lado a única métrica que realmente importa no início: a validação.
Um bom produto não basta. Para que uma startup tenha sucesso, duas engrenagens precisam girar juntas desde o dia zero do negócio:
- A Máquina de Produto – Garante que a startup desenvolveu uma solução que resolve um problema real de maneira eficaz de uma quantidade grande o suficiente de pessoas.
- A Máquina de Mercado – Garante que existe uma forma viável da solução ser comercializada de forma sustentável através de um canal conhecido, a um preço aceitável, gerando um retorno claro do investimento para o comprador.
Se você conseguiu rodar essas duas engrenagens, o cliente aceita comprar o seu produto (em escala) pois percebe que a fórmula “benefício” menos “sacrifício é positiva e, além disso, o valor de venda total a todos os clientes supre (e cobre) todos os custos de desenvolvimento e operação de negócio. Parece simples, mas não é.
É por isso que o cemitério de startups está cheio de softwares, aplicativos, plataformas, marketplaces, dispositivos e serviços que nunca resolveram problema algum.
as O problem-solution fit
A máquina de produto tem como função reduzir a incerteza sobre o que está sendo construído e se isso resolve um problema real de maneira eficaz, podendo ser definido como problem-solution fit. Essa validação ocorre em duas dimensões principais:
1. Clareza sobre o problema a ser resolvido
Antes de desenvolver qualquer solução, você validou a existência de um problema real. Isso significa entender se o problema é frequente e crítico para um grupo específico de usuários, se o cliente já busca alternativas para resolvê-lo e se há minimamente disposição para pagar por uma nova solução.
Idealmente, você deve fazer essa validação com um número grande o suficiente de potenciais clientes para mitigar o risco de desenvolver um produto para os outliers, onde geralmente possui pouco dinheiro em relação ao mercado.
Muitas startups falham porque constroem produtos para problemas que não são prioritários. Ferramentas como entrevistas exploratórias, Job-to-be-Done (JTBD) e pesquisas qualitativas são fundamentais nesse estágio.
2. Desenvolvimento da solução mais rápida até o primeiro boleto
Uma vez validado o problema, a próxima etapa é desenvolver uma solução capaz de testar realmente a hipótese de compra que possa ser testado rapidamente. Costumo chamar essa fase de “o caminho mais curto para o dinheiro”. A função não é impressionar tecnicamente, mas sim verificar se a solução proposta gera o impacto esperado e se o cliente está disposto a pagar pela solução.
Algumas métricas ajudam a avaliar essa etapa, tais como a taxa de adoção de usuários que experimentam o produto e, após a primeira sprint de testes, aceitou continuar usando a solução, o engajamento, a quantidade de objeções ou dificuldades que os primeiros usuários relatam.
Ferramentas como prototipagem rápida, testes A/B e análise de dados de uso são essenciais para capturar insights acionáveis.
O product-market fit
Essa é a ÚNICA peça que define a sobrevivência da sua startup: o modelo de negócio. O grande desafio é que essa é uma peça multifacetada. Não basta responder “meu modelo de negócio é B2B e B2G”. Você precisa criar uma forma de capturar valor do mercado, testar esse mecanismo e garantir que é possível replicar isso dezenas (e centenas) de vezes na forma que definiu e testou.
Mesmo que uma startup tenha um problema validado e uma solução bem aceita, ela ainda pode fracassar se não souber capturar valor de forma sustentável. Duas dimensões são necessárias aqui também:
1. Identificação do perfil do cliente pagador
Essa fase consiste em resolver um problema para um nicho de clientes que valoriza essa solução o suficiente para pagar por ela.
Quando esse perfil de cliente é encontrado, alguns sinais começam a aparecer, tais como uma conversão mais natural a partir do discurso usado para venda, o cliente entende o valor da solução rapidamente e toma a decisão de compra sem longas negociações.
Assim, o ciclo de vendas se torna previsível e a equipe identifica um padrão claro de como novos clientes descobrem, testam e adotam a solução. Nesse caso, há pouca resistência ao preço.
Se esses sinais não aparecem, pode ser um indício de que a startup ainda não encontrou seu nicho ideal e precisa ajustar sua segmentação ou proposta de valor antes de escalar. O principal alerta é o ciclo de venda muito longo e a baixa taxa de conversão de usuários de testes para clientes.
2. Clareza sobre forma de monetizar e preço
Outro fator crítico é o formato de monetização. Muitas startups apostam em modelos que parecem escaláveis, mas que na prática não funcionam.
Entre os erros mais comuns estão: modelos de assinatura com baixa retenção, marketplaces sem equilíbrio entre oferta e demanda e produtos gratuitos que falham ao converter usuários para planos pagos. Isso significa que a proposta não tem força para o preço e estratégia de monetização que você está testando.
A validação do modelo de negócio deve responder se o preço reflete o valor percebido pelo cliente e se ele entende que o valor pago gera o resultado esperado para ele. Os custos de aquisição para o cliente devem viáveis em relação ao retorno esperado.
Por fim, o modelo de receita escolhido sustenta o crescimento e operação da startup
3. O processo se torna replicável
Mesmo que a startup tenha encontrado um nicho de clientes pagadores e validado uma forma sustentável de monetização, o verdadeiro teste de sobrevivência acontece quando esse processo pode ser replicado em escala. Sem essa previsibilidade, a empresa fica vulnerável ao acaso e não consegue crescer de forma sustentável.
Para que a startup possa escalar, ela precisa saber de onde vêm seus clientes e como atraí-los de forma constante. Alguns sinais indicam que essa fase foi atingida, mostrando o product-market fit:
- O canal de aquisição mais eficiente já foi identificado;
- O custo de aquisição (CAC) é menor que o valor gerado pelo cliente (LTV);
- Há um processo claro de geração de leads, qualificação e conversão, sem depender exclusivamente de vendas únicas e esforços não previsíveis.
- As recomendações começam a surgir organicamente.
Se a empresa precisa redesenhar seu modelo completamente para crescer, isso pode indicar que o encaixe inicial entre produto e mercado era frágil, e que a replicabilidade ainda não foi comprovada.
Não mande seu produto perfeito para o cemitério
Se há algo que o cemitério de startups nos ensina, é que um produto tecnicamente impecável não é suficiente para garantir o sucesso. Empresas quebram não porque faltou qualidade no código ou no design, mas porque nunca encontraram um nicho de clientes pagadores, um modelo de monetização sustentável e um processo escalável de crescimento.
Se você está nesse momento crítico ou já passou por essa fase, compartilhe sua experiência nos comentários. Afinal, não tem resposta definitiva de como realmente startups sobreviverem.
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Curadoria de conteúdo sobre inovação, agilidade e startups (sempre em construção)
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2. Interaction Design Foundation: https://www.interaction-design.org
3. How to build a startup: https://www.udacity.com/course/how-to-build-a-startup–ep245
4. Startup School (Y Combinator): https://www.startupschool.org/
5. Prêmio Nobel de Economia 2025: https://www.nobelprize.org/prizes/economic-sciences/2025/press-release/2. Agilidade e estratégia
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1. Management 3.0: https://management30.com/
2. Manifesto Ágil: https://agilemanifesto.org/
3. Artigo OKRs – THE FUNDAMENTALS: https://medium.com/startup-tools/okrs-5afdc298bc28
4. Artigo Agile Goal Setting with OKR: https://www.infoq.com/articles/agile-goals-okr
5. OKR by BEN LAMORTE: https://www.okrs.com/okrs-blog/
6. Projeto Oxigênio do Google: https://hbr.org/2013/12/how-google-sold-its-engineers-on-management
7. Linha do Tempo OKRs (autoria): link da linha do tempo3. Gestão ágil de projetos
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Autor: Jeff Sutherland
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Autores: Ken Schwaber e Jeff Sutherland
Link no Scrum Guide: https://scrumguides.org/download.htmlOutros recursos
1. Manifesto Ágil: https://agilemanifesto.org/
2. SCRUM: https://www.scrum.org/
3. Artigo: O que é Scrum?: https://aws.amazon.com/pt/what-is/scrum
4. Professional Scrum Certifications: https://www.scrum.org/professional-scrum-certifications
5. Recursos oficiais do Scrum (posts, vídeos e podcasts): https://www.scrum.org/resources4. Método de pesquisa
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Tech Trends 2025: uma curadoria dos principais relatórios de tendências para o ano
O ano acabou de começar, mas já é possível saber quais serão as tecnologias que irão moldar o mundo da inovação em 2025? A resposta óbvia seria: IA? O que existe além da Inteligência Artificial?
Anualmente, diversos especialistas, institutos especializados e empresas de consultoria abordam as grandes tendências do ano em relatórios detalhados e cartas abertas traduzindo sinais de mudanças em previsões para tecnologia no mundo.
Há alguns anos acompanho vários destes relatórios e, particularmente, me apeguei a três (dos muitos) relatórios que aparecem nesta época do ano. O primeiro é carta anual da futurista Amy Webb, considerada uma das principais vozes do mundo em previsões tecnológicas, CEO do Future Today Institute e professora da New York University. O segundo, é o relatório Tech Trends da Deloitte, empresa de consultoria listada entre as 4 mais importantes do mundo. O último (e super importante) é o relatório de tecnologias estratégicas da Gartner, empresa especializada em serviços de pesquisa e consultoria para o setor de tecnologia.
Os links de cada um dos relatórios/carta estão abaixo:
- Annual Letter 2025 Macro Themes + 2024 Signals Review – Amy Webb (link#1)
- Tech Trends 2025 report – Deloitte Insights (link#2)
- Gartner Top 10 Strategic Technology Trends for 2025 (link#3)
Depois de ler cada um dos documentos e entender os sinais por trás de cada tópico, fiz uma curadoria de quatro dos itens mais abordados nos relatórios. Lembrete: essa é uma análise pessoal e, caso queira aprofundar em cada item, sugiro a leitura de cada um dos documentos.
1. Além da IA (modelos de ação e autônomos)
A Inteligência Artificial é considerada a espinha dorsal das inovações tecnológicas e o termo mais citado em todos os relatórios analisados. Ela não apenas otimiza operações, mas também transforma a forma como organizações e indivíduos interagem com dados e tomam decisões.
Fazendo uma reflexão pessoal, acredito que a IA deixará de ser uma tecnologia citada de forma isolada e passará a ser matriz transversal de ativação de outras soluções, tais como é hoje a internet ou mesmo a eletricidade.
Na carta da Amy Webb (link#1), ela introduz o conceito de “Living Intelligence“, combinando IA com outras duas grandes tendências (biotecnologia e sensores avançados) para criar sistemas que aprendem, adaptam-se e evoluem continuamente. Esses sistemas têm a capacidade de responder em tempo real a mudanças no ambiente, fornecendo insights valiosos e otimizando processos em setores como manufatura, saúde e logística.
Amy cita a aplicação de large action models (LAMs), que usam os dados comportamentais que geramos quando usamos nossos telefones, por exemplo, junto com uma constelação de sensores em todos os lugares, coletando vários fluxos de dados de uma só vez. A partir disso, é possível gerar “tomadores de decisões invisíveis”, que poderão ser operados tanto por pessoas (PLAMs), corporações (CLAMs) ou até governos (GLAMs).
Na mesma linha, o relatório da Gartner (link#2) apresenta a IA Agentic, definida como programas autônomos que planejam e executam tarefas complexas de maneira independente. Essas ferramentas utilizam uma combinação de memória, planejamento estratégico e sensibilidade ambiental para tomar decisões baseadas em grandes volumes de dados. Além disso, plataformas de governança de IA garantem que essas ferramentas sejam utilizadas de forma ética e transparente.
O relatório da Deloitte (link#3) ressalta que a IA será tão fundamental quanto a eletricidade, operando de forma invisível, mas essencial, no fundo das atividades diárias. Ela otimizaria desde o tráfego urbano até a personalização de serviços de saúde, passando por sistemas educacionais adaptativos e acessíveis.
2. Convergência de tecnologias, além de “ilhas” tecnológicas
A convergência tecnológica refere-se à integração de várias inovações emergentes, como IA, sensores avançados, biotecnologia e computação híbrida/quântica, para criar sinergias que ampliam seu impacto individual. Essa tendência transforma indústrias inteiras, acelera a inovação e redefine os modelos de negócios tradicionais.
O relatório da Deloitte (link#3) enfatiza que as “interseções intencionais” entre tecnologias, como IA integrada a dispositivos IoT, criam ecossistemas altamente eficientes. Essa integração permite que as empresas desenvolvam soluções personalizadas para problemas complexos e melhorem significativamente a eficiência operacional. 2025 será o ano, provavelmente, de olhar menos para tecnologia e mais para a aplicação em convergência entre soluções disponíveis.
Para Amy Webb (link#1), o “Superciclo Tecnológico” (que ela apresenta neste vídeo no SXSW em 2024) destaca como a fusão de IA, sensores avançados e biotecnologia pode resultar em um período de rápida disrupção. Essa convergência não apenas acelera a inovação, mas também cria mercados completamente novos e reformula a dinâmica econômica global.
O relatório da Gartner (link#2) foca na criação de novos modelos de negócios e experiências mais imersivas por meio de tecnologias como sensores de baixo custo, computação híbrida e IA. Essa combinação possibilita interações mais ricas e complexas entre sistemas e usuários.
Em resumo, integração pode ser (ainda mais) a palavra da vez, considerando que a convergência acelera a entrada de novas tecnologias no mercado, reduz custos e cria oportunidades inéditas de receita.
3. Computação espacial e experiências imersivas
E o metaverso? Risos.
A computação espacial mescla os mundos físico e digital, permitindo que informações sejam apresentadas e manipuladas de maneira mais intuitiva e imersiva. Ela cria ambientes que integram sensores, realidade aumentada (AR), realidade virtual (VR) e inteligência artificial (IA) para oferecer experiências transformadoras.
Detalhes por Relatório:
Para Amy Webb (link#1) destaca o papel dos sensores avançados em alimentar tecnologias como AR e VR, permitindo simulações precisas e aplicações em áreas como entretenimento, educação e saúde. Para Amy, em 2025 a computação espacial se torna “mainstream”.
O relatório da Gartner (link#2) apresenta a computação espacial como uma das tendências estratégicas de 2025. Essa tecnologia melhora interações físicas e digitais, permitindo experiências mais naturais e intuitivas para os usuários. A integração com robótica também é apontada como uma evolução importante.
Já a Deloitte (link#3) enfatiza o uso de gêmeos digitais e simulações avançadas para otimizar processos empresariais e melhorar a tomada de decisão. A computação espacial é descrita como fundamental para integrar dados de múltiplas fontes em um único ambiente visual.
4. Preparação para a Computação Quântica
A computação quântica promete resolver problemas que estão além da capacidade dos sistemas computacionais tradicionais. No entanto, sua chegada traz desafios, incluindo a necessidade de desenvolver criptografia resistente às capacidades quânticas.
A Computação Quântica utiliza os princípios da mecânica quântica para realizar cálculos muito mais rápidos e eficientes do que os computadores clássicos. Enquanto os computadores tradicionais processam informações em bits, que podem representar apenas 0 ou 1, os computadores quânticos usam qubits (bits quânticos), que podem existir simultaneamente em múltiplos estados graças ao fenômeno da superposição quântica.
Amy Webb (link#1) destaca a computação quântica como uma tecnologia próxima de atingir um ponto de inflexão. As aplicações potenciais incluem avanços em ciência de materiais, finanças e medicina, mas também apresentam desafios éticos e de segurança. Pela primeira vez, computadores quânticos estão apresentando viabilidade em relação ao seu custo de processamento em comparação com o resultado da tarefa executada.
A Deloitte (link#3), porém, apresenta que a computação quântica representa um risco significativo à segurança cibernética, pois poderá quebrar sistemas de criptografia convencionais. A preparação para este cenário é essencial para manter a integridade dos dados e comunicações.
O relatório da Gartner (link#2) já introduz o conceito de criptografia pós-quântica, essencial para proteger dados sensíveis de futuros ataques cibernéticos baseados em computação quântica. Destaca a importância de começar a transição o quanto antes, dada sua complexidade.
À medida que avançamos para 2025, as tendências tecnológicas destacadas nesta edição da Notas de Mentoria nos mostram que estamos à beira de (mais uma) transformação profunda.
Da convergência de tecnologias emergentes à preparação para novas eras (por exemplo, quântico), o futuro reserva inovações que redefinirão mercados, comportamentos e estratégias empresariais.
Para líderes e organizações, o desafio não é apenas acompanhar essas mudanças, mas também moldá-las de maneira ética, estratégica e responsável. E para você, há alguma tendência que você esperava ver destacada e não foi mencionada?
Continue acompanhando as próximas edições da newsletter Notas de Mentoria.
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Fora do hype: existe espaço para mais programas de aceleração no país?
“Participei de um programa de aceleração por 5 meses e ganhei três tapinhas na costas de ‘parabéns’ no final”. “Fui selecionado para um programa de aceleração e tive que assistir aulinhas semanais de empreendedorismo”. “Nunca consegui conversar com um executivo sobre uma possível parceria, mesmo tendo sido aprovado para o programa da empresa”.
Poderia listar aqui outras dezenas de frases (reais) que ouvi de empreendedores nos últimos anos sobre a frustração em participar de alguns programas de aceleração de startups, principalmente programas corporativos.
É claro que essa não é a regra, pois existem excelentes programas de aceleração de startups no Brasil em diversos segmentos. Porém, o crescimento do número de programas de aceleração no Brasil (e no mundo) e a estratégia muitas vezes (cada vez mais) comum em vincular esse tipo de iniciativa de inovação aberta (exclusivamente) com posicionamento de marca inovadora, criou uma geração recente de empreendedores frustrados com esses programas.
O interesse crescente de grandes empresas em abrir relacionamento com startups criou uma necessidade (ou quase uma regra) de corporações criarem seus próprios programas de aceleração.
O problema é que, muitas vezes, o corpo executivo demanda essa “obrigação” a um corpo técnico pouco qualificado que, por sua vez, “copia e cola” modelos de outros programas resultando em iniciativas superficiais e nada efetivas para empreendedores de startups.
Como exemplo, já vi “programas de aceleração” (sim, entre aspas: explico abaixo) composto por uma banca de seleção, dois encontros online e ao vivo com gerentes de uma grande empresa que culminaram em um pitch day para executivos onde, claramente, o interesse estava muito mais em fazer parte do teatro da inovação para postar algumas fotos legais nas redes sociais do que efetivamente construir relacionamento sério com startups.
Essa edição da newsletter contribui com algumas visões pessoais deste tema (que inclusive, parte dele, foi tema da minha dissertação de mestrado) e insights criados a partir do relacionamento direto com centenas de empreendedores de startups nos últimos anos.
Aceleradoras de startups aceleram?
Apesar de ser um fenômeno em rápida expansão pelo mundo, as aceleradoras de startups ainda possuem uma história recente. A primeira aceleradora foi fundada por Paul Graham nos Estados Unidos da América apenas em 2005, a Y Combinator.
Dois anos depois, em 2007, outros dois investidores de startups, Brad Feld e David Cohen, fundaram a TechStars. A partir destes dois primeiros modelos, aceleradoras e programas de aceleração começaram a ser criadas ao redor do mundo, principalmente após 2010, estimando-se que existam mais de 2 mil aceleradoras no mundo hoje.
Diversas pesquisas no mundo já estudaram o efeito dos programas de aceleração nas startups, como por exemplo:
- uma startup que opera sem apoio de aceleradoras necessita, em média, de 482 dias para validar as hipóteses dos seus produtos. Para startups que participam de programas de aceleração, o tempo é reduzido para 334 dias (Fonte)
- startups egressas de programas de aceleração possuem uma taxa de sobrevivência 23% superior ao de startups que não participam (Fonte)
Mas, como aceleradoras e programas de aceleração (deveriam) funcionar?
A principal atividade de uma aceleradora é apoiar novos negócios na construção, validação e acesso ao mercado de produtos inovadores. Isso acontece por meio dos programas intensivos com tempo de duração limitado e apoia um grupo específico de startups em cada edição do programa (batches).
Aceleradoras (e programas de aceleração) de startups possuem características bem específicas e diferentes dos modelos de incubadoras e capital de risco, conforme abaixo:
Fonte: What Do Accelerators Do? Insights from Incubators and Angels (Susan Cohen, 2013) As aceleradoras de startups se diferem de outros mecanismos de apoio a negócios inovadores, tais como fundos de investimento e incubadoras de negócios. A principal diferença está no próprio objetivo da aceleradora que, geralmente, aporta capital em troca de participação no negócio (compartilhamento de propriedade, revenue share ou mesmo participação no quadro societário), diferente dos modelos de incubadoras tradicionais que, geralmente, não possuem fins lucrativos e oferecem serviços e espaço de trabalho aos negócios.
Apesar da ampla difusão dos programas de aceleração de startups e aceleradoras no Brasil e no mundo, os resultados gerados pelas aceleradoras estão longe de ser claros e a forma de acompanhamento destas startups em processo de aceleração ainda são heterogêneos.
Um relatório publicado pelo NESTA, agência de inovação independente do Reino Unido (The Startup Factories: The rise of accelerator programmes to support new technology ventures – link) define as seguintes características para uma aceleradora de startups:
● Um processo de seleção de startups altamente competitivo;
● Aporte de capital para operação da startup, geralmente em troca de equity;
● Foco em pequenas equipes e não em fundadores individuais;
● Tempo limitado de suporte, com eventos programados e mentoria intensiva;
● Turmas de aceleração, geralmente chamadas de “batches” ou “cohort”.
Na prática, porém, é bem comum encontrar programas de aceleração de startups que diferem (e muito) dessa definição da agência NESTA ou das características raízes dos programas de aceleração, conforme a tabela anterior.
Abaixo, listo alguns exemplos nada positivos de práticas que percebi crescerem de forma acelerada nos últimos anos no ecossistema de inovação relacionados aos programas de aceleração. Dei o nome para essas práticas de “fuja do hype” de 01 a 05:
Fuja do hype #01 | Programas de aceleração “porta aberta”
Na expectativa de fazer uma página bonita no site institucional para mostrar que a empresa acelerou mais de 500 startups, algumas empresas adotam a prática de aumentar (ou abrir totalmente) o topo do funil.
Um processo de seleção pouco criterioso, onde muitas startups são aceitas sem uma análise rigorosa de seu potencial ou alinhamento com os objetivos do programa, resulta em um ambiente crítico de convivência em rede, onde a troca de torna “pobre” ou, na pior das hipóteses, negativa, já que empreendedores não compartilham um ambiente de crescimento mútuo.
Além disso, a falta de competitividade no processo de entrada desvaloriza o programa, tornando-o menos atrativo para startups de alto potencial e para investidores.
Fuja do hype #02 | Aporte de recursos nulo ou insuficiente
No conceito original, todo programa de aceleração deveria oferecer suporte financeiro para o desenvolvimento da estratégia de criação, validação e entrada no mercado de novos produtos. Na prática, já vimos que bons programas, mesmo que não aportem diretamente recursos financeiros, podem ajudar startups na obtenção de outros recursos estratégicos, tais como dados, clientes, campo de validação ou conhecimento técnico especializado. Tudo isso que custa (caro) para startups, pode entrar como um atrativo investimento (nesse caso, econômico) para estas startups.
A falta deste financiamento adequado obriga os empreendedores a buscar recursos externos ou a comprometer sua estratégia de crescimento, muitas vezes desviando o foco para questões financeiras emergenciais em vez de priorizar o desenvolvimento de soluções disruptivas, perdendo o interesse no programa que não agrega em nada para o momento crítico da startup.
Fuja do hype #03 | Ausência de estratégias de relacionamento pós-programa
Um erro recorrente é a falta de continuidade no suporte oferecido às startups após o término do programa. As startups emergem da aceleração ainda em fase crítica de crescimento, e a falta de um plano estruturado de relacionamento pós-programa resulta em uma desconexão justamente quando essas empresas mais precisam de apoio.
A saída do programa pode ser um apoio estratégico na obtenção dos primeiros clientes, a disponibilidade de um campo de testes para realização de uma Prova de Conceito (PoC) ou mesmo um investimento (ou follow-on). O que não é aceitável é um relacionamento de 3 meses dentro de um programa de aceleração para trocar por uma logo no site e decretar o fim do relacionamento. Isso é tempo perdido para empresas (ou aceleradoras) e startups.
Fuja do hype #04 | Massificação do suporte
Principalmente em programas “porta aberta”, a estrutura de aceleração se baseia em um amontoado de capacitações online com salas virtuais com centenas de pessoas e praticamente nada de personalização.
Startups com soluções, tecnologias e estágios diferentes têm necessidades completamente divergentes, e a incapacidade de oferecer uma mentoria personalizada e adaptada a essas realidades compromete a eficácia da aceleração.
Fuja do hype #05 | Inexistência de uma rede de suporte
Um dos principais ativos de um programa de aceleração é a rede de suporte que ele proporciona, seja de investidores, mentores, parceiros estratégicos ou clientes potenciais. A falta de uma rede robusta de suporte limita o acesso das startups a oportunidades cruciais de mercado, financiamento e expertise, impedindo seu progresso.
É essencial que os gestores de programas de inovação e aceleração estejam atentos a essas práticas, priorizando a qualidade e o alinhamento estratégico em suas operações.
Então, existe espaço para mais programas de aceleração no país?
Existe espaço para programas de aceleração de startups desenhados e executados com seriedade, alinhados às reais necessidades das startups e do ecossistema de inovação e que seja, na prática, um reflexo do conceito original dos programas de aceleração.
As empresas e corporações que estão entrando no ecossistema de inovação aberta devem garantir que seus programas de aceleração sejam estruturados com foco em resultados concretos, evitando as armadilhas das práticas “fuja do hype” mencionadas.
O ecossistema brasileiro de inovação só se beneficiará de novos programas se eles forem realmente efetivos, com processos de seleção rigorosos, suporte financeiro adequado e uma rede sólida de mentores e investidores. Caso contrário, o risco é que o crescente número de aceleradoras continue a gerar mais frustrações do que resultados tangíveis, prejudicando a confiança dos empreendedores no modelo de aceleração.
Deixo algumas reflexões (presentes ainda no meu caderno de mentoria) sobre temas de interesse que gostaria de estudar e aprofundar. Quem tiver interesse em um destes temas, estou à disposição para um café e discutir um projeto de pesquisa em parceria:
- Como podemos medir o efetivo impacto de programas de aceleração em startups brasileiras?
- Qual é o limite saudável da quantidade de programas de aceleração de startups no país?
- Como medir o impacto dos programas de aceleração em um ecossistema local/regional?
Guilherme Sanchez 